人事總監(24)_楊眾長

二十四

　　在總部的調查報告中，並沒有評論管道銷售的模式本身是否應該堅持，這不是此次調查所要解決的問題，這是管理層需要做的決定，而重點對管道銷售所出現的問題進行了描述。涉及人事管理部分，在其"建議和行動計畫"這個部分，調查報告寫道：

　　"建議公司加強對管道銷售人員在商業道德方面的培訓，以使其更加熟悉公司的價值觀，並隨時體現在工作中。

　　"強烈建議公司管理層對現有的商業模式進行評估，以確定這種模式是促進還是損害了公司價值觀的貫徹。

　　"我們注意並讚賞公司人力資源管理部門對員工背景調查方面作出的努力。建議公司擴大並加強這種調查，以使我們的員工在個人誠信方面更符合公司的要求。"

　　……

　　羅伯特一直認為，有時候"形式"大於"實質"：誰來說、怎麼說，比說了什麼更重要。這次調查的形式也是如此。羅伯特注意到，出了這兩件事情，總部不滿足於電話詢問，或是發郵件詢問就了事，也沒有把袁克敏叫到總部去聽取彙報，而是直接就派人過來了，速度之快，讓人大感吃驚，這本身就說明問題。

　　雖然公司內部審計的程式是，只要接到報告，內審可以直接上門調查，無須事先通知業務部門負責人。但通常情況下，還是會先通知一聲，打個招呼再來。這次直接就來了，一副公事公辦的樣子，不徇私情的意味很濃。

　　羅伯特繼續仔細搜尋著報告的字裡行間對中國區高層管理者的評論。不過，讀到最後也沒找到過激的措辭。他不禁長籲了一口氣：袁克敏和特倫斯一定達成了某種一致，否則，皮鞭不會高高舉起，卻輕輕地放下。

　　就在內審報告出臺後不久，中國區組織架構變化的通知也出臺了：

　　原歸屬總部管道銷售部的直銷部撤銷，成立重點客戶銷售部，直接向大中華區總經理彙報。繼續保留華東、華南、華北三個區域中心，下屬市場、客服、人事、財務部，致力於公司與當地政府各部門良好關係的維護及公司品牌的推廣，為所屬各分公司提供人事和財務支援及協調。各大區原所轄各分公司保持不變，下設管道銷售部、銷售支援部、客戶服務部，向分公司經理彙報。各分公司設重點客戶部，向總部重點客戶銷售總監彙報。

　　短短的幾行通知，蘊涵了大量權力、崗位和工作的變化。羅伯特在盤算著這些變化對公司、對人事部和自己到底意味著什麼。

　　顯然，KA的團隊要擴大。但是否僅僅將原有的直銷團隊改個名字，增加些人手就算完成這個變化了呢？肯定不會。原因很簡單，以前的直銷團隊，不論大小客戶都一把抓，既有大賣場、便利店，也有夫妻老婆店。銷售人員唯銷量論功，從來不細分市場和不同類型的客戶帶來的銷售貢獻和毛利貢獻，有些生意，看上去日進鬥金，盤算下來，卻是賣得越多，虧得越多，賠錢賺吆喝。因此，羅伯特判斷，這個團隊的基礎不會有大的變化，繼續充實些人手是肯定的，但其中高層的管理者一定會換。一想起前些天，直銷部高級經理愛德華·高四處放風說"我們的好日子就要來了"，羅伯特就感覺好笑，直銷的好日子是來了，但享受它的並不見得就是你愛德華·高。

　　公司組織變革的程式通常是先出新架構，然後再為它長肉，也就是把人填進去。現在，架構已經有了，有些崗位取消了，同時又增加了一些新崗位。被取消掉的崗位，上面的任職者當然也就沒有了位子。最明顯的就是各分公司的人事主管。以前，從區域中心到各分公司的建制都很完善，麻雀雖小，五臟俱全，都有自己的人事行政部。在新架構下，這些職能被統到區域中心了，那麼分公司的人事部門將大幅裁員。羅伯特要做的第一件事情就是讓各區域中心的人事經理全面評估新架構下的工作量和需要的人頭數，確保不會因為分公司人事部的撤銷而造成工作的脫節，其次是評估這些同事的工作能力和潛力，對那些高績效和高潛力的員工，要儘量留住，重新安排工作，看區域中心是否有合適崗位。萬不得已要"自宮"的話，也要做好經濟補償。

學達書庫(xuoda.com)