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二十三 |
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袁克敏眉頭緊鎖地看著桌面上的那份裝訂精美的《柯士頓諮詢公司關於斯泰爾斯中國組織架構及銷售模式的分析報告》。 根據報告的建議,公司需要設立重點客戶銷售部。先前,公司有直銷部,面對終端客戶,其中也包含了現在所提到的重點客戶,只不過沒有區分這些客戶為公司帶來的價值,根據"二八法則",即20%的客戶貢獻了公司80%的收入,現在成立的重點客戶部就是專門針對這20%的客戶的。而重點客戶銷售總監並不向中國區總經理彙報,而是向大中華區總經理彙報,明顯地削弱了袁克敏的權力。理由是公司有很多重點客戶是全球的重點客戶,由大中華區來協調更有效率。 變化最大的是三個區域中心。以前,區域中心實際相當於管道銷售的區域中心,下面的職能和建制非常齊全,而現在,僅保留政府公關、品牌推廣、人事、財務等功能,對分公司的管理也僅僅局限在管道銷售上。同時,區域中心以前的業務支援部門,如銷售支持、市場支持等統統取消,歸屬各分公司。受影響最小的要算公司的最小業務單元,即各分公司,但其人事和財務功能全部取消,上交區域中心統管。簡單地說,業務部門重心下移,這樣能更有效地貼近市場,回應客戶的需求,也減少了職能重複和冗員;而人事、財務等支持部門則重心上移,由區域中心統一協調。 與經銷商打交道是袁克敏的長項,他自己本身以前就是個經銷商,他太熟悉這些人和這個操作模式的各個環節和訣竅了。而突出重點客戶後,他的這些優勢就不明顯了,道理很簡單,雖然產品還是一樣,但面對的客戶不一樣,不同客戶的需求是不一樣的,跟他們打交道的方式也不一樣。看上去他並不負責重點客戶,但是將來一旦這兩支銷售隊伍發生衝突,肯定是重點客戶優先。而在過去,直銷歸屬于管道銷售管,同樣衝突的發生,最多是部門內部的衝突,部門經理就可以內部協調,不會花費太大的工夫。而今後,這種協調會非常困難,因為重點客戶銷售總監並不向袁克敏彙報,而在以前,這都是他管轄範圍的事情,無疑,這對袁克敏非常不利。 更讓他倍感壓力的是,重點客戶劃分出去後,斯泰爾斯總部對中國區的業績要求一點沒降,作為一項主要指標,"銷售增長率"的要求反而提得更高。而重點客戶的銷售額是歸屬到大中華區的,等於是從中國區切出一塊蛋糕。並且,什麼是重點客戶,劃定的標準如何,都由大中華區來定。可以預見,在接下來的日子裡,中國區在業績方面的挑戰將是空前的。 袁克敏思忖著。很少抽煙的他,居然讓安去給他買了包"中華",一個下午,一盤煙頭,一團青煙。 他想起了晚清的那段歷史。袁世凱當年,一邊帶著大清的尚方寶劍去討伐革命軍,一邊又暗地跟革命軍談條件,然後反過來壓清政府。他深知,大清三百年的江山,一時半會兒是不容易倒的,就像要撼大樹,生拉硬拽是不行的,要靠"搖"來解決,搖一會兒,停一會兒,再搖,三番五次,根就松了。果然,大清經不起幾番折騰,宣統終於遜位。 袁克敏在斯泰爾斯中國,也算是根深葉茂,桃李天下,門徒眾多。他深知,特倫斯不會正面發起攻擊的,特倫斯最好的辦法也是"搖",而具體的做法就是搞"非袁化",而不是"去袁化"。"去袁"意味著另起爐灶,但風險太大,弄不好袁沒去成,自己倒先出局。特倫斯不會這麼傻的,所以,他一定要保留管道銷售這個主要收入來源。但是如果維持袁克敏現在的格局,大中華區的水根本潑不進中國區,因此,"非袁化"就是最好的選擇,一方面,原有的格局不大動你的,但要花開兩枝,於是重點客戶部就應運而生。同時,加大力度批你原有格局的弊端,稍有問題,略露軟肋,就盯住不放,但又不窮打猛追,你稍歇口氣,他又撲過來。 現在,雖然肖兵的事情已經成過丘之水了,那是因為特倫斯放了袁克敏一馬,他在等待袁克敏投桃報李和俯首稱臣。如果不就範,他完全有能力再掀一波起來,這次內審就是信號。 羅伯特過來彙報說,總部的審計官來索要過往類似案例的處理情況,問給還是不給。還能不給嗎?還有其他選擇嗎?袁克敏感覺防不勝防,他知道有一股推動他的力量,但要想還擊,就好像找不到點和還擊的物件,根本無法下手。你能說人家說得不對嗎?你能說人家冤枉你嗎?證據就在那兒! 時也,命也。袁克敏歎道。我是認賠出局呢,還是陪你們玩下去? 9 春暖花開,紅杏枝頭,一派熱鬧。而斯泰爾斯中國卻寂靜得像大雪覆蓋的房屋,好像所有的工作都停了下來,大家在靜靜地等待某個結局的出現。每個人都像是衣衫上的灰塵,被使勁地抖了抖,然後紛紛地飄浮在空氣中,有些塵埃落定,有些又攀附到另外的衣衫上。 關於肖兵等人的內部調查和審計報告在一個月後,就從美國總部發佈了出來,斯泰爾斯中國的高管們都收到了。在羅伯特看來,所謂的調查,哪怕是獨立調查,都難免有預設的立場。比如在伊拉克,反戰的人,總能拍到民眾反對美軍佔領的畫面,拍到抗議的人群;而主戰的人,也總能拍到美軍受到歡迎的場面,以及佔領軍和民眾同樂的畫面,然後從中得出抗議或是歡迎的結論。大導演費裡尼曾說,我的攝影機不扯謊。事實上,攝影機是沒有扯謊,而我卻可以選擇拍攝的物件。 |
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