人事總監(11)_楊眾長

十一

　　羅伯特走進辦公室的時候，戴安娜正在收拾桌上的文件。女人的大拇指怎麼可以向上蹺得這麼厲害？羅伯特被戴安娜的大拇指吸引住了。他突然想起不知在哪本書裡看到，如果一個人的大拇指向上彎曲得很厲害的話，說明這個人是個很強勢的人，如果碰巧是女人，將是個非常固執、傲慢的女人。

　　"這邊的空氣感覺好dry（幹）的哦。"戴安娜從護手霜裡擠出些乳液到手背上，然後用另一隻手背來摩擦，再將兩隻手揉搓到一起。

　　"你來了正好，你到斯泰爾斯中國也有一年多了吧？怎麼樣，你感覺現在的這個structure（架構）如何？"戴安娜淺淺地笑著，看似漫不經心地問。

　　"你是指目前整個組織的架構還是指銷售架構？"

　　"當然是整個的structure了，銷售的架構也要rely on（依賴）整個組織大的framework（構架）的。"

　　"業務上的事情我不是太清楚，不好輕易發表意見。不過現在總部，華東、華南、華北三個區域中心加上二十七家分公司的三級組織架構，我感覺一定有overlap（重疊）在其中的。"羅伯特小心翼翼地說。全球日用消費品巨頭斯泰爾斯從20世紀90年代中期就開始在中國投資，先後在上海、無錫和長沙獨資、合資建了四個工廠，2001年的時候，正式以上海為總部設立了中國區，直接向亞太區彙報。

　　"It"s interesting（有趣），那你能給我個example（例子）嗎？"戴安娜把身體前傾，微笑地直視著羅伯特。

　　"比如我們的銷售支援，每個月都要做很多的report（報告），南京分公司需要一個sales support（銷售支持）來作report，她會上報到華東區域，那裡的sales support要進行check（核查）,再上報到總部的市場部，由總部再來匯總、覆核一次。你想想，同樣的一件事情，需要三個全職的員工來做，我看不出在這一級級中間，都有什麼value（價值）可以contribute（貢獻）。這是其一。另外，各分公司經常要進行一些市場的promo（推廣），他們會提交方案到華東區域，而華東區域要當一次二傳手再報給總部市場部審核，再到財務批費用，由於中間的環節過多，我聽說，就曾發生過經費到手，市場的機會卻錯失，最後做出來的活動效果差強人意的情況。"

　　"這就是公司現在提出要貼近市場、貼近客戶的原因，現在的架構會有很多的redundancy（冗員）出來的。"戴安娜的語調突然提高了，"我覺得，我們目前的top priority （要務）就是要對整個中國區的架構進行分析，從HR的角度提出建議，看如何使公司運行的效率更加的effective（有效率）。聽說最近有經銷商告我們的區域銷售經理，現在是什麼狀況呢？"羅伯特還在回味戴安娜剛剛的話，沒想到她的話題突然轉到肖兵的事情上來了。

　　"是這樣的，經銷商還沒有起訴，只是揚言要肖兵下課，否則他們不會甘休。從我們掌握的資訊看，肖兵是有問題的，因此我們HR能給到管理層的建議是，肖兵不能再繼續擔任華東區銷售經理了，公司必須嚴肅處理。不過，你也知道，現在中國的勞動法律環境比較偏向員工，公司必須有非常扎實的證據才能保證萬無一失，我也想聽聽你的意見。"羅伯特謹慎地試探著。

　　"管道銷售中那些tricks（名堂）我也略知一二，聽說這都是中國特色，是嗎？"戴安娜在說這些話的時候，羅伯特明顯感覺她有一種優越感。

　　"其他公司也有類似情況。比如在零售業裡，跨國公司在中國搞的一些行規，好像超市里盛行的向供應商要這樣那樣的贊助費、店慶費、上架費，在國外就沒有的。新加坡那邊有嗎？"羅伯特說。

　　"這個我不清楚的。Anyway（不管怎樣），我估計其他的區域也還存在類似的現象。你對這些管道銷售經理的素質怎麼看？"戴安娜把話鋒一轉，又回到管道銷售上來。

　　"我的看法是，這幫人搞定經銷商關係是有一套的，公司這幾年的發展跟他們擴大經銷商網路有直接的關係。但他們在一個地方待久了，難免跟經銷商裹得過緊，有一些不規範的東西在裡頭。單純從銷售人員的素質來看，很難說管道銷售經理的素質就一定不如重點客戶銷售經理，我設想明年推行一個銷售人員的素質模型，你認為需要把這兩類銷售分開做嗎？"羅伯特試探著問。

　　"推competency model（素質模型）當然好，這樣我們在甄選人才和發展人才的時候就有了criteria（標準），不過，我認為沒有必要把銷售人員分成直銷和管道銷售，而是應該只有合格的銷售和不合格的銷售。"戴安娜的回答非常堅決，"你正好可以把這項工作放到明年的重點來推動，因為，接下去就要對所有的sales forces（銷售隊伍）進行整合，我們從HR的角度在給到公司的建議時說符合什麼樣標準的sales才是我們要留住的人才。"

　　"你的意思是說，公司會對銷售模式進行調整，加強KA？"羅伯特實際上已經預感到一場風暴的來臨。

　　"從我們現在的分析看，我們的管道銷售和重點客戶銷售的比例是7∶3，但重點客戶銷售的幅度還會繼續大幅增加，而管道銷售的增長幅度將明顯不如KA。而兩者從margin（毛利）的貢獻上看是6∶4。很顯然，與管道銷售相比，KA會有很大的提升，無論是在銷量還是在margin上。這樣的話，公司該採用什麼樣的策略是不是就很清楚了呢？"

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