我的美國之路(128)_科林·鮑威爾

一二八

　　政變結束的那個晚上，我離開五角大樓時感覺良好。我在形成我的軍事主張時運用了克勞塞維茨的教導或溫伯格的第三條格言，以及我自己的守則：在你有一個明確目標以前，切勿採取行動。我們根據情況使用了有限的、適當而極有分寸的力量，結果證明是成功的。

　　幾天以後，迪克·切尼身體康復，重返崗位。在一次早晨的碰頭會後，他要我留下。「幹得相當好，」他指的是菲律賓事件，「但別擔心，你永遠不會再有那種處境了。從現在起，不論什麼時候，通信渠道都是暢通無阻的，你放心好了。」我知道他的言外之意。顯然關於危機期間如何下達總統的指示問題白宮已做過討論了。

　　我讀了丹·奎爾的書，我就明白了其中的道理。在媒體對他接任的前幾個月的表現嚴厲指責之後，他要使人看起來有點總統的身份和氣派。他對菲律賓局勢的處理表現出色。而當局勢平息時，他的助手們就編造了誇大奎爾作用的故事。《洛杉磯時報》報道說，「……這是一個嶄露頭角的機會，（奎爾）欣喜若狂地抓住它不放。」

　　由於解決了菲律賓的危機和結束了在巴拿馬的「正義事業」行動，我們可以回過頭來研究武裝部隊的發展計劃了。

　　1990年2月，切尼部長必須要呈報1991—1992財政年度的國防預算，而我想利用這段時間贏得他對我改革軍隊計劃的支持。到那時為止，我向他和總統陳述的看法都是憑著我多年以前在比爾·德普伊領導下作論證的經驗提出來的，當時我們就試圖設計出一支數量盡可能少，但卻能承擔我們的世界責任的軍隊。這一回，我乾脆用了一個「基本兵力」術語，以說明是各軍種的最低限度的兵力水平。當時的問題是，我們要萬無一失地確定的那個基數究竟比當前水平低多少。我正在考慮這些會震撼參謀長聯席會議的數字——裁減百分之十五、百分之二十，甚至百分之二十五。

　　在度過了主席職務上的令人興奮的3個月以後，我終於回到了舒坦的日常工作狀態。我希望在主席的辦公室裡有一種親切的氣氛。我比較喜歡與同事輕鬆地共事，而要做到這一點，你要完全信任部下，同時要使他們不至於把隨和的工作關係誤解為不講組織紀律。我喜歡參謀人員工作認真，而又不自視太高，喜歡會拼命工作也會痛快地玩的人。我很早以前就認為組織編制圖表和花哨的頭銜無關緊要。我告訴我的參謀人員，他們進出我的辦公室無需行繁瑣的禮節。我成功地造成了這種氛圍，在我的周圍是一批能幹的、和睦相處的人才，他們甚至在我極度慌亂時也不會沉不住氣。他們還認為我不是那種「一朝天子一朝臣」的長官，因為我高興地留下了我的前任克勞海軍上將的處理媒體關係的傑出人才F·威廉·斯馬倫上校。

　　再看看聯合參謀部的部門主官，他們都是經管著龐大的參謀班子，直接為主席而不是聯合參謀部工作的海陸空軍的二星或三星將軍。主席的更強有力的地位使聯合參謀部的工作具有吸引力。更重要的是，戈德華特—尼科爾斯法案確定了在聯合方面的業績是晉升軍銜的一條標準。因此，我招賢納士，錄用第一流人才毫無困難。聯合參謀部成了世界上最優秀的參謀班子。

　　一個主官坦率地將自己的脾性和工作習慣告訴部下，以便他們能夠理解和適應是很重要的。我事先向參謀人員打過招呼，當我專心致志工作時，對打擾和提問我可能表現出急躁。在使人極度緊張的情勢下，我往往會突然進入十分專注的狀態，我會十分認真、十分投入，對身邊的一切事情無動於衷。在這期間，我進入辦公室時可能不打任何招呼。如果我的主任參謀向我呈報不是緊迫重要的問題，我可能會大聲嚷嚷，要他走開。我告訴參謀人員對我這些情緒變化不要太當真。忍一下，我很快會恢復平靜的。

　　我的職務越高，時間就越寶貴。時間是無法節儉地延長使用的日用品。我制定了一些簡單的規定：未經我同意，參謀人員不得替我承諾出席任何會議、發表演講、參加社交活動、外出或參加慶祝儀式。即使5分鐘也不行。凡我預定開的會，必須準時開會。要別人等的人是不替別人著想的人。每當我耐著性子等待姍姍來遲者，就好似我在交通阻塞時面對著出租車上不斷走動的計程表。我還規定，我的辦公室要迅速回答打來的電話。

　　我把有關簽名的凱斯特法律制度化。J·凱斯特教導我，我每次把我的名字簽在什麼東西上，我就製造了一個法律文件。因此，除最無關緊要的文件外，誰都不能替我在任何東西上簽名。我知道很多頭頭是允許他們的秘書在重要的信件上替他們簽名的，這一做法我是決不允許的。凱斯特還教導我，注明日期的簽名是具有更大的法律效用的。因此，我不允許簽名時提前或推後日期。我只在確切日期的文件上簽名。

　　我規定我的參謀人員不得準備任何敷衍塞責的「臭蟲」信件要我來簽字。這一用詞原出於一則有關紐約中央火車站的典故。一名乘客在普爾曼式臥鋪車廂裡被一隻臭蟲咬了，他寫信給鐵路公司董事長表示強烈不滿。鐵路公司董事長回了一封道歉信，說明該公司已經採取了防範措施，請這位乘客放心，這種事不會再發生了。這位乘客讀著來信，心裡很高興，不料這時又從信封裡掉出一張由董事長草草寫給他秘書的小字條，上面寫道：「發一封臭蟲信給那個混蛋。」

　　我的參謀人員可能會接到某個公民表示抱怨的來信，並為我草擬一封格式化的回信說：「感謝您的關心，但這些事情畢竟發生了。」或者說：「對不起，來信投錯了單位。」然而我會在這類回信的前頭批上：「找出問題，看看我們能不能解決。

　　如果解決不了，告訴來信人誰能解決。但不得敷衍塞責搞『臭蟲』信。」

　　作為主席，我恪守我的老座右銘：要檢查細節。很久以前我在空降導航員學校時曾發現一名軍士因開傘鉤未掛上差點送了命，這件事進一步加強了我的信念。檢查細節可以達到兩個目的。其一，司令官可以瞭解戰備的真實狀況而不是表面現象。其二，將軍對細節的重視可使基層官兵知道，他們在指揮系列中的位置與其他環節一樣重要。

　　我管理龐大的聯合參謀部靠的是多年來從布朗、溫伯格、卡盧奇和其他人身上學來的方法。每天上午，我準時在8點31分進入聯合參謀部會議室參加8點半的碰頭會。我的主要參謀官大多數是二星或三星陸海空軍將軍，總共約20人。他們都知道遲1分鐘不會被認為是遲到。我取消了主席以往採用的正式彙報形式（那種形式要求製圖參謀連夜繪製出彙報用的所有圖表）。開會時，我圍著桌子轉一圈，讓三軍將領們談談他們各自領域內的情況。如果老老實實地回答「一切正常」，不會有不利之處，因為這正是我所想聽到的答覆。會議開5至30分鐘。我利用這種會議來瞭解信息和安排一天的工作，而不是解決問題。

　　會議還有另一個更重要的目的，那就是我要參謀部各部門主官監督我。看我是不是在發火？看我是不是又在吹噓自己過五關斬六將的老故事？看我是在發牢騷還是在罵人？我總是試圖保持精神振作，特別是出了事和我們面臨麻煩的時候。頭頭的情緒會感染整個組織。最糟的情況是誰都不知道領導人的情緒怎樣。我的參謀人員一上班就可知道我的情緒如何。同樣地，我也可以從中瞭解他們。因為你每天與他們碰面，你瞥一眼就能知其三分，你知道誰碰到了麻煩，誰需要幫助或鼓勁，誰在準備著挨批。這種早晨碰頭會的作用是建立協作精神。這項嚴肅的工作是在我辦公室裡小圓桌旁的小群體內展開的。

學達書庫(xuoda.com)