松下幸之助(30)_學達書庫

三〇

　　§四、適應戰爭

　　從1932年下半年度起，日本的經濟情況明顯好轉。

　　松下幸之助正銳意擴充業務，忽逢日本國內經濟轉入佳境，這對他來說，真好像大旱遇甘霖，幸運到了極點。以他舉行創業紀念典禮為一轉機，確立了公司經營的基本理想，全體從業人員意氣風發，而公司內部體制完全齊備。此時，經濟恢復，對松下電器事業的成長，有了一個有利的大環境。

　　1932年下半年，松下電器製造廠晝夜開工生產，仍無法應付急劇增加的需要。業務興旺，盛況空前。松下幸之助舉行創業紀念典禮時，忽然想起以前曾計劃要設立一個公司從業人員訓練所，於是托人介紹充當所址的土地。經向各處物色，在大阪府管轄的「門真街」地方，購得一塊3500坪的寬闊空地。

　　松下電器公司以當時經濟情況好轉為背景，所有工廠儘量全力開工生產，但明顯看出，潛力已經達到最高限界。松下電器製造廠迫于必須增加產量，有關增產體制，急應予以調整。突然之間，松下幸之助構想，將大阪的總管理機構及總廠遷移到新購土地門真街來。

　　因此，在1932年，在鄰接從業人員訓練所的地方，又新購進5000餘坪的土地。松下幸之助公開向外表示，決定從這一年年底起，將松下電器公司的總管理處與總廠遷至門真街，並在此處建築正式的總辦公廳及規模較大的總廠。可是，當時雖然說是經濟恢復景氣，但因工商企業長期萎縮不振，日本國內經濟界人士記憶猶新，創傷未愈，無論如何大多數人對經濟發展情況，都依然存有戒心，不免懷抱消極主義和懷疑主義。電機製造業是一種新興企業，平日都頗引人注意，所以松下電器製造廠這一項計劃公佈之後，立刻惹起各方面的重視和種種不同的批評。人們紛紛議論，有一半是對松下電器製造廠的成長、發展感覺驚訝和讚賞；另一些人則心懷羡慕及任意批評。

　　一向有業務往來的住友銀行，對松下幸之助的信用，在此時真是百分之百的確信不疑。如此，雙方借款談判，很快圓滿結束。於是松下電器公司正式決定建設新總廠。1933年1月，舉行動工奠基典禮，約於半年以後的7月裡，新屋提前落成。至8月，總管理處遷來新房辦公。當新總廠落成之際，松下電器公司寄出大批請帖，設宴招待各界人士，在請帖之內，松下幸之助毫無隱瞞地記述建設這一新廠所需資金，大部分系從銀行借來，否則不可能有這樣的結果。一家企業，不掩飾資金短缺，而暴露真相，致使來賓大感震驚。松下幸之助對事物的想法和做法，往往與眾不同，這又是一次天馬行空、費人疑猜的行動。

　　松下電器公司總管理機構遷入門真街新建的辦公廳前後，恰逢松下電器公司對內部組織實施重大改革。

　　其辦法是以每一種產品的生產部門為一獨立單位，賦予各獨立部門絕大權限，這就是松下幸之助所構想的分權組織制度。新組織的內容大概是這樣：第一部門為收音機部，第二部門為腳踏車車燈及乾電池部，第三部門為配電線器具及電熱器之製造與銷售部。

　　最初，關於產品銷售業務，嚴格來講，在各部門並沒有設立這一職責，因為在日本國內各地區，早就設有分公司，各部門生產的商品運來分公司以後，便發給代理店，或直接賣與零售商。一切推銷活動，都由各分公司一手包辦。

　　但是，後來松下幸之助覺得像上述分權辦法，不夠徹底，認為既施行分權組織制度，就應該做到名實相符，而又能獲致最大效果才是。

　　1934年3月，松下再一次著手改革組織。這回，將電熱器具的製造和銷售職責，從第三部門分劃出來，又新成立一個第四部門。並且這次改革的最重要一點，是在各部門設立營業課，責成營業課專門負責辦理各部門的銷售業務。其詳細辦法為：各部門在營業課之下，又在全國各地設立營業所或聯絡所，透過營業所或聯絡所同代理店、零售店打交道，推銷貨物。這樣，生產部門與銷售部門各自獨立又互相聯繫，從而推動整個產銷工作。這種分權組織制度，本來的目的，可以說就是徹底加強生產和銷售兩方面人員的職責。

　　松下電器公司推行分權組織制度的時候，在日本國內的實業界，不管用什麼名稱，尚找不出任何一家企業能這樣明確劃分權責，徹底實施這種分權管理方式。即使企業經營管理技術比他國特別進步的美國，在1930年以前，除杜邦公司、通用汽車公司少數幾家大企業外，還沒有一家公司能夠實行松下電器公司所施行的分權組織制度。松下幸之助熟悉日本的風土人情，憑自己經營事業的體驗和基於創辦企業的理想，研究出了這一方案。

　　松下幸之助當初創設分權組織制度，還有兩種用意：（一）事業經營責任劃分清楚；（二）培養經理人才。前者是將公司內部分成若干獨立部門，各部門的盈虧各自單獨核算，絕不允許以另一部的盈利來彌補某部的虧損；也就是廢止從前各部間損益抵補的辦法。

　　各獨立部門要負責任地憑自己的努力和創意去爭取營業利潤。

　　於是，松下電器公司內部的各獨立部門，幾乎與一家獨立企業機構一樣，活動完全自由，全權處理業務。從此，各獨立部門的業績是好或是壞，就要看該部門的負責人的能力高低了。在這種情況下，日常獨立部門的負責者，對各獨立部門的業務，自能兢兢業業，慘淡經營。如此一來，自然也能達到上述第二個目的。因為各獨立部門的負責人長期在自己的職位上接受磨練。這就是經理人才最好的訓練和教育，而不必再向外界去尋求，慢慢地從公司內部便能夠培養出優秀的企業經營人才。

學達書庫(xuoda.com)