松下(58)_學達書庫

五八

　　3.走在時代前面

　　松下是個「言必信，行必果」的人。他的任何決策和規劃都是以精確的計算為基礎，並有行之有效的措施來保證。

　　1956年他發表「松下電器五年計劃」，提出到1960年要達到銷售額800億日元的目標。這個天文數字不是他一時心血來潮憑空想出來的，而是以30%這個他絕對可以達到的增長率為標準，雖然在許多人看來，這麼高的標準近乎天方夜譚。

　　1960年超額完成五年計劃的指標時，他又宣佈：五年後將實施每週五日工作制。消息傳開，又有人諷刺他是嘩眾取寵，說他是搞全盤西化，並且預言他親手創下的億萬基業也將在手裡毀於一旦。

　　其實，松下從不盲目模仿西方，他吸收的僅僅是西方先進的科技技術和先進的管理技術，對於西方乃至其代表美國的政治制度，他並不特別欣賞。他認為這僅僅是一種適合西方的道路，但並非終極目標本身。

　　再說，他的規劃在時限上非常明確。五年計劃就一定要在五年之內完成，五年實現五日工作制也是一到時間就兌現。雖然，這與那種不負責任的「不久之後」、「不久的將來」之類的「諾言」，實在大不一樣。

　　松下的目標現實而又具體，因而也就具有強大的吸引力和對於工作的推動力。每當他提出一個新的目標時，松下的員工不僅絲毫不懷疑它一定能達到，而且竭盡全力為實現這一目標而奮鬥。

　　五日工作制

　　1965年4月16日，松下正式宣佈全公司實行五日工作制，工廠和經營部門都不例外。為保證工作正常進行，員工由各有關部門安排輪休。

　　換言之，員工每週只工作五天，但公司卻是一周七天，天天都有人上班。

　　松下的這一創舉當即成為轟動全國的頭條新聞，因為在他之前，日本沒有任何一家公司實行過五日工作制。

　　對於兩天的休息時間，松下不是完全放假，而是號召員工們利用充分的休假日來提高自己的素質和修養，充實自己的生活，從而更好地完成自己的工作，為企業、為國家做出更大的貢獻。

　　基於這一目的，他不僅增加和完善體育文娛設施，支持和鼓勵公司的運動和演出隊在地方和全國性比賽中奪取名次，進一步樹立松下人積極進取的精神，還設立員工研修所等組織，根據員工的興趣提高其創造和技術能力。

　　不久之後，松下又率先在全國實行「工作別薪金制」，以代替普遍習以為常的「年資序列薪金制」。這就是說，松下員工的工資多少，主要是根據其能力和貢獻大小、而不是工齡長短來決定。他認為，只有這樣，才有利於調動員工的積極性，充分發揮其能力，從而提高效率。

　　當然，這並不排斥福利。即便是那些能力差者，只要盡心工作，薪金也比在其他企業的同類部門高，至於養家養老，更是綽綽有餘。

　　在薪金改革的基礎上，松下進一步提出，到1972年，要使全體員工的工資達到美國的水平。如同此前和此後的所有重大規劃一樣，他的這一諾言又如期實現了。

　　經營是一門藝術

　　在實行五日工作制之初，由於各部門和員工都有待於適應這一新的制度，工作多多少少受到一些影響。半年之內，銷售額從1028億日元下降到1005億日元，整整少23億日元。

　　但是，令人驚奇的是，公司的利潤不僅沒有隨之下降，反而從98億日元上升到101億日元。這幅度雖然不大，但卻說明五日工作制不僅不會帶來損失，還將隨著員工適應性的提高而產生更大的效益。

　　松下為何對此充滿信心呢？因為他掌握了經營的訣竅。他不是把經營看作是一種不得已而為之的辛苦工作，而是作為能夠發揮自己無限創造力、能給自己帶來無盡樂趣的藝術。

　　他在1965年5月發表的《經營是一種綜合藝術》一文中所提出的觀點不僅在工商界，而且在日本文化界也引起極大的關注。

　　他在文章中說：經營如同藝術一樣，也是一種具有很高價值的創造性活動。

　　繪畫作品，無論是用什麼材料完成，哪怕只是一筆一畫，但只要能令人感動，覺得畫家的精神躍然紙上，這就是一幅傑作或者優秀之作；若是平淡無味，就只能算是次品甚至連藝術品都不是了。

　　經營者如同畫家構思一樣，先得確定基本方針（布白），考慮如何配備人材、籌集資金，建造什麼樣的廠房，購置什麼樣的設備，如何組織銷售……凡此種種，皆須妥善安排，務求各種因素平穩協調，這才能取得預期的效果，如同在白紙上畫出美妙的作品來一樣。

　　經營是一門藝術，但不是單一的藝術，而是高深的綜合性藝術，即使是在當今這科學技術飛躍發展的時代。今天，運用某些高科技設備，一按鍵鈕，機器就能自動地把原料製成產品。但與經營藝術相比，這只不過是一種缺乏靈感的工藝，難稱高級藝術。而經營在活用人材與資金，在靈感的勃發與機遇的捕捉，在安排之縝密與見解之獨創等方面，都顯現出創造之活力與綜合藝術所特具的能持久地震撼人的靈魂的多角度、多層次之美。

　　只有真正掌握經營真諦的大師，才能不斷變換經營思路與技巧，使之隨著時代的發展而發展，無論是在大繁榮、大蕭條還是平穩時期，創造不同凡響的業績，讓自己的經營藝術大放異彩。

　　若是忙忙碌碌，為經營束縛，甚至淪為其奴隸，那就不能感受經營之美，更不要說去創造奇妙的經營藝術品了。

　　當然，這都是年屆古稀的松下於功成名就之後的宏論。他積五十餘年之經驗，於經營之道無不洞悉，故能超然物外，不以經營為謀生、贏利手段，而以之作為發揮創造力、探尋人生奧秘、寄託人生理想的途徑。

　　而其他未達此境界者，即使財富十倍於他，其對人類的貢獻乃至自身的歡樂，恐怕都難及他的1/10。

　　鄉下辦廠

　　松下不僅在現有的產業中繪製美的藍圖，創造美的「藝術品」，他那兼具企業家和藝術家特質的敏銳目光還迅速發現，隨著大批農村人口湧入大城市，東京、大阪等都會人口過密、住宅困難、交通擁擠等問題越來越突出，農村則又人口太少，空地浪費現象嚴重，地方建設陷於停頓狀態。

　　松下認為，這種疏密過度失調，可能會帶來一系列意想不到的經濟和社會問題，如不及早調整，到時候將難以收拾。

　　而要調整，單靠政府集中力量策劃公共設施，比如修整道路、開發機場等等還不行，民間也要群策群力予以配合，在鄉下因地制宜多建工廠。這樣，才有可能使人口和人才流動趨於平衡。

　　對於這些問題，松下雖然早就有所考慮，但真正決定將它們付諸實施，卻是一次意外的小事造成的。

　　一天，松下來到取縣的米子鎮，他見這裡成年男人極少，就問旅館服務員，他們到哪裡去了。

　　服務員說，男人們嫌呆在農村沒出息，無活幹，都進城打工去了。

　　要是松下能在這兒辦個電器廠，能讓他們就地掙錢養家，他們就不會像無頭蒼蠅一樣到外面去闖蕩了。

　　或許，這個建議若是由當地官員提出，松下還不會這麼重視；而提出的竟是一個普通的旅館服務員，可見此地人口外流的現象已嚴重到不容忽視的地步。

　　作為一個企業家，他非常清楚，在鄉下建廠雖說有勞力低廉等優點，但是運輸麻煩，管理分散，獲利的速度和利潤的額度都不如在城裡辦廠。

　　可是，若從大的一方面來看，卻能解決城鄉人口的平衡問題，能大大增加鄉村居民的收入，改善鄉村的居住條件和文化設施，從而有助於整個社會的繁榮。由此看來，自然是利大於弊。於是他當機立斷，在這裡建了一個分廠。

　　不久，他又得知，愛知縣每年的外流人口達7000人，情況越來越嚴重，有的村莊竟變得空無一人。類似的情況在其他地方也正在發生。為了改變這一狀況，松下陸續在各縣鄉下建立了數十家工廠，使成千上萬的外流者重新回到家園。

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