松下(57)_學達書庫

五七

　　自任營業部長

　　然而這次危機也沒有放過松下。不久，他的一百七十餘家銷售公司和代理商相繼虧本，只有二十多家仍能多少有些盈利。

　　面對這一嚴峻形勢，松下召集社長、各部門負責人以及全國各地的經銷商會議，商量對策。

　　在聽取各方面的意見之後，松下指出，只有松下電器與各經銷商團結一致，共同努力，才有希望克服目前的巨大困難。他強調，經銷商要消除對公司的依賴心理，千方百計地尋找銷路；松下電器本身也必須立即進行改革，否則，便有在危機中傾覆的危險。

　　會議結束之後，松下又宣佈代理公司的營業總部部長，親自抓銷售。

　　經過認真分析，他發現松下電器的銷售存在幾個嚴重問題：

　　一些地方尚未設立銷售商，成了銷售的死角。

　　營業所強迫一些銷售商接受商品，不管他們是否願意，挫傷了他們的積極性和主動性。

　　許多營業所因循守舊，缺乏開拓意識。

　　松下認為，只有改革銷售體制，才能消除經銷商的依賴心理，培養他們獨立擺脫困境的決心。他們的狀況得到改善，松下電器的產品才不會積壓，公司本身才不會陷於危機。

　　於是，他宣佈了三條改革措施：

　　第一，增設經銷商，消滅死角，擴大和完善全國銷售網。

　　第二，加強營業部的自主權，實行由營業部向經銷商直銷的體制；取消各地營業所的中間銷售權，讓它們只負責輔導工作和收款。

　　第三，分期付款銷售業務不由營業所，而由經銷商開展。

　　這些措施雖說擴大了經銷商的自主權，但也加重了他們的責任。過去銷售不暢，他們可以怪罪營業所，現在無所依賴，只有動腦筋、想辦法，通過多銷售商品來賺取利潤了。

　　因此，當松下剛宣佈上述決定時，許多經銷商都表示反對。經過松下的反復解釋，一千多家經銷商終於同意「試一下」。試了一段時間之後，他們不僅覺得自己本事增大，而且效益也增加了。

　　主動製造景氣

　　如果說改革銷售體制僅僅是被動地應付危機，那麼，松下于1965年大力推出暢銷產品的行動，則是主動地對危機進行攻擊。

　　當其他電器商還在為他們的「三大電器」賣不出去而憂心忡忡時，松下卻在這年的4月份一下子推出了飛鳥牌音響，先鋒七號、八號手提式收音機，強力海克林吸塵器、微波爐等品質優良、設計美觀的新產品；而其黃金系列電視機與家用閉路電視機也令人耳目一新，顯示出松下特有的活力。

　　這種活力也傳給了消費者，他們覺得購買松下電器本身就能驅走晦氣，帶來好運。

　　就這樣，松下電器在全國各地銷量迅速增長，使絕大多數銷售商在不長的時間內就扭虧為盈。

　　此時，松下又為他們加油，並且勉勵自己的職工：

　　「所謂景氣不景氣，全是人造成的，因此我們要主動地製造景氣，克服不景氣！」

　　從1964年8月松下代理營業部長到1966年8月這兩年時間裡，松下及其整個銷售網絡徹底戰勝危機，取得了奇跡般的成就。1966年11月，全國382家銷售商共同獻給松下一座「天馬行空」紀念碑，安放在總公司大樓前的廣場上。

　　的確，在百業凋敝的總體形勢下，松下卻能一枝獨秀，這豈不是天馬行空嗎？

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