松下(46)_學達書庫

四六

　　松下員工守則

　　松下雖然只上過小學四年級，被人譏笑為胸無點墨，但他卻勤於思考，善於學習，在經營管理上不落俗套，創造出自己行之有效的辦法，其講話、文告也從不假手秘書，而是親自撰寫。雖然顯得缺乏文采，但其樸實無華，卻別具一種感召之力，使員工們倍感親切。

　　前面說到，他在1932年發表的《業主宣言》，以後年年都要向員工宣讀，而他1933年擬定的《松下員工守則》，更要求全體員工，包括各級負責人在內，每天朝會時都要朗誦一遍。有人將此嘲笑為和尚念經，他也置之不理，始終堅持，沒有改變。

　　《松下員工守則》起初只有五條：

　　一、生產報國的精神。從事生產事業的人，一定要以生產作為首要任務。

　　二、光明正大的精神。做人如不光明正大，無論其學識、才能多高，都不會受到尊重。

　　三、親愛精誠的精神。個人再優秀，如不能互相團結，就如同一盤散沙，毫無用處。

　　四、奮鬥向上的精神。奮鬥到底，方能完成任務。沒有這種精神，就不可能有真正的和平與進步。

　　五、遵守禮節的精神。為人若不講禮貌，社會秩序便會混亂。有了進退合宜的禮儀，人與人才能和諧相處。

　　到1937年，松下又在這五大精神之外，增加兩條，即「順應同化的精神」和「感恩圖報的精神」，並將「遵守禮節的精神」改成「禮讓的精神」。此後，包括這七大精神的《松下員工守則》就一直沿用下來，未作變更。

　　照松下的解釋，「順應同化」精神乃是一種大誠的表現，更是一顆包容萬物、忠誠服務之心。若從宗教角度理解，這便是「順應神，與神同化」，樹立這種精神，即可消除私心，完成大我。

　　而「感恩圖報」，松下更認為這是道德的最高表現。一個人的這種精神意念越強烈，其存在的價值就越大。

　　松下認為，釋迦牟尼和耶穌之所以令人尊敬，乃是因為他們比別人更具有感恩圖報的精神。他們把自己的出世，看作是一件很快樂，很值得感念上蒼的事情。古往今來對人類社會有所貢獻的人也都存有這種感恩報德思想。有了感恩報德之心，無論是給他人、給社會還是給自己都會帶來無限的光明和溫馨，也是人類進步和幸福的源泉。年輕人若能及早樹立這一觀念，必定前途無量。正因為如此，松下在其員工守則中，特別強調這第七條的「感恩圖報」的精神。

　　12.公司體制的完善

　　日本人雖說善於吸收科學技術的新成果，但許多人的迷信觀念依然很深。由於松下的總公司和總廠修在門真村，而門真位於大阪的東北方，是迷信者最忌諱的方位——鬼門，於是便有人說松下是鬼迷心竅，早晚都要遭災罹禍。是啊，在經濟危機中企業紛紛倒閉之時，他卻格外興旺；而今危機剛退，別人氣都沒有喘過來，他卻又大興土木……這難道正常嗎？這不是鬼迷心竅又是什麼呢？

　　不過，松下並不把這些議論當一回事。他說：「如果說東北方真是鬼門，那麼就地理位置而言，日本豈不正是在東半球的東北方，豈不是個大鬼門嗎？真是無稽之談！」

　　松下此時的全部員工已達一千八百餘人，每天早上在總公司和總廠舉行的朝會，極其壯觀，不由使人想起基督教的早禱或佛教的念經。

　　上班之前，全體員工都要在操場或大廳裡排成整齊隊伍，高唱《松下之歌》，齊誦《松下員工守則》。然後由松下幸之助本人訓話。訓話內容根據情況和需要而定，或談社會時事，或談公司業務，或者僅僅是發表個人的感想。這些訓話如同松下的文章一樣簡明扼要，生動樸素，切合實際，富有教益，深受員工喜歡。

　　實行事業部制度

　　松下把「先製造人，再製造產品」作為自己的一項基本方針。他不僅注重培養員工的團體性，還努力調動各部門乃至員工個人的積極性和首創性。為此，他在1933年5月實行了擴大各部門獨立經營權的「事業部制度」。

　　所謂事業部，是松下電器的業務部門，實行生產和推銷一條龍。當時，松下總部下轄三個事業部、一個總務部和一個研究部。三個事業部各有若干工廠，而它們又聯合起來在東京、名古屋、福岡等城市或地區開設銷售店或辦事機構。

　　松下實行事業部制度有兩個目的：一是在發揮部門積極性的同時，又能看清其工作上的成績與問題；二是樹立自力更生，不依賴別人的奮鬥精神。每個部門職權劃分清楚，自負盈虧，部門的生產和銷售效益與每個員工的利益掛鉤，而又不脫離松下的總體管理和原則。

　　松下這樣做，很快就獲得了預期的成果，一方面，各事業部、各工廠競相開發具有競爭力的新產品，擴大了松下的總體實力；另一方面，由於自負盈虧，財務獨立，這種開發就不會超出自身的能力，而是穩紮穩打，無須冒不必要的風險。更重要的是，各部門的獨立，無論是經營獨立還是核算獨立都具有相對性，處於上級主管部門的嚴格監督之下，從而杜絕了各部門負責人利用職權侵吞錢財的現象。

　　家用微型馬達

　　松下在生產和銷售上實行部門獨立自主與上級監督相結合的原則，在新產品的開發上也沒有放棄總體指導的責任，尤其是重大的產品。

　　在事業部制度走上軌道之後，松下即開始安排研製家用微型馬達。

　　當時許多人認為，馬達是動力機械廠的產品，向來只生產家用電器的松下去製造它未免不務正業；再說，這東西是賠錢貨，奧村與北川等著名馬達廠家均已宣告破產，松下偏要生產它，豈不是自討苦吃嗎？

　　可是，松下對此卻有自己的看法。他開發任何產品都是以超前意識為先導，不能光看現在市場上需要什麼、什麼熱門、什麼滯銷，更重要的是得預見將來市場上需要什麼，並且不是一時的急需，而是長期、普遍的需要。只有這樣，開發才有價值，事業才會越辦越興旺。具體而言，他之所以決定開發家用微型馬達，是因為他斷定：不久之後，每個日本人家庭都會用上幾台微型馬達。大到電冰箱，小到製作冰淇淋的攪拌機，哪一樣離得開馬達呢？儘管這些電器是許多年之後才出現的，而當時家用微型馬達只用於電風扇等種類極其有限的產品，但正是松下這種既不脫離現實而又不囿于現實的預見性和過人的魄力，保證了他事業的成功。到50年代初，松下的家用微型馬達月產量即達五萬台。於此可見其出奇制勝，並非出於空想。

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