喬治·布什自傳(52)

五二

　　因此，我傳話給那位來詢問的專欄作家，我樂意同他在任何時候像同其他記者一樣，在同樣公開的基礎上交談，但是我對被人作為未說明身份的「高級提供消息人士」不感興趣。因為我認為，所有談有關白宮政策的會見和談話都是機密的，不是為寫作和銷售「瞭解內幕者」的書籍提供材料。

　　這又直接涉及到第三條準則，我稱之為斯托克曼準則：進行任何採訪談話都要作記錄，即使是與朋友作採訪談話，特別是你要把他們繼續作為朋友的話。這樣，一旦以後你看到或聽到你的話在報刊上被人引用，你就不大會感到驚訝。與此有關的實例是戴維·斯托克曼和記者比爾·格賴德。

　　1981年年底的一個早晨，一個可憐的身穿一套深藍色西服的熟人來我的辦公室，徵求我的意見。他就是管理和預算局局長斯托克曼。他告訴我12月那期的《大西洋月刊》刊登了一篇文章，題為《戴維·斯托克曼的教育》。該文是格賴德根據他同戴維的談話寫的。文章極為詳細地敘述了政府內部關於預算辯論的情況，並將管理和預算局局長斯托克曼描繪成是一個醒悟了的「反裡根者」，他對總統的財政計劃不再有信心。

　　由於斯托克曼是該計劃的設計者之一，格賴德的文章對國會山上民主黨批評總統的人有利。戴維看來有些心神錯亂。他說，他不知道他的話會這樣被引用。

　　戴維·斯托克曼在擺弄數字方面是我在華盛頓見到過的最年輕有為的人之一。他對聯邦預算那些最細小的細節都了如指掌，令人敬佩。總統對他完全信任。可以不誇張地說，他是削減政府預算和減少官僚主義浪費的行政計劃的切削刀。除了總統本人以外，沒有一位白宮發言人比管理和預算局局長更與「裡根經濟學」融為一體了。因此，格賴德的文章有可能使總統不僅在公共關係上而且在政治上處於尷尬處境。我心中想的問題是，像戴維·斯托克曼這樣聰明的人怎麼能陷人陷阱呢？

　　戴維告訴我，比爾·格賴德雖然是一位批評政府的人，但是是他的老朋友。他和格賴德不時在白宮旁拉斐特公園對面的哈伊—亞當斯飯店共進早餐，談論戴維在管理和預算局的工作。這種會見本來是「不列入記錄」的，可是戴維說，那位記者把這些談話錄了音。這顯得有點天真了——想想把你「不列入記錄」的談話錄進了毫不隱蔽的錄音帶中！但我讓這件事不了了之了。我的想法是，任何人都該允許犯一次錯誤。

　　當戴維講完了他的故事後，我建議他儘快去橢圓形辦公室，同總統約上一個時間，告訴總統他剛才跟我講的事。「承認你犯了錯誤，並道個款，」我建議他。「總統是一個講公道的人，他很器重你。讓他知道你感到很對不起，然後聽其自然吧。」

　　這場斯托克曼一《大西洋月刊》胡鬧的高潮是戴維與總統共進午餐，向他道了歉。由於羅納德·裡根的諒解，斯托克曼擺脫了困境。

　　四年以後，在戴維離開政府後，一本厚厚的書出版了。該書不僅重複了他告訴格賴德的事，還大大發展了，而且還詳細地直接援引了他與總統午餐時的談話。這次戴維不能再聲稱他被誤解了或者認為他是作不列人記錄的談話了。他自己寫了這本書。

　　最後一條準則是，一位副總統對總統除了應該忠心耿耿之外，還應該有最好的判斷，不管他和總統對一個問題的看法是一致的還是不一致。

　　當然，這需要有一種像總統那樣的人品才能允許副總統有不同意見，即使是私下。這種人品要強大得足以不去抵制或憎恨一個反面意見。這是領袖人物的一種力量，它來自內部，而不受狂言和威嚇的影響。

　　我們最強的一位總統亞伯拉罕·林肯是位講話溫和的領袖，由於他的內心充滿自信，故能把那些剛愎自用、暴躁個性的人吸收進他的內閣。林肯聽取他人的意見，也常被誤解為軟弱。他愛好在內閣會議上和公開場合講笑話，被批評他的人看為輕浮和注意力不集中。但是在關鍵時刻，總會出現一個有思想的林肯，一位指揮若定的領袖。

　　羅納德·裡根在歷史上的地位不會由當代作家和歷史學家來樹立，而是要由21世紀的作家和歷史學家來樹立。然而，從80年代的領導這一角度來說，裡根的記錄是這樣的一位總統的記錄，他有決心，也有辦法使國家朝著不同於過去20年所走過的方向前進。如果美國在70年代後半期患了一場像裡根的前任所聲稱的「全國性病疾」的話，那麼裡根把這個病治癒了。說得更恰當一些，就是他以其無限的樂觀和自信鼓舞公眾恢復了對美國基本健康的信心，這個美國，當時對自己已經喪失了信心。

　　這種自信反映在裡根的組閣上。過去這六年半，內閣開會期間坐在桌旁的都是一些意志堅強的人士。這些人也許會使一個軟弱的總統感到威脅。這裡只列舉幾個人：亞歷山大·黑格，他想影響美國外交政策的方向，像亨利·基辛格在尼克松—福特年代那樣；喬治·舒爾茨，一位在氣質上與黑格不同的國務卿，但是在堅持己見上並無二致；國防部長卡普·溫伯格，一個恩想敏銳、富有經驗的行政管理者；財政部長唐·裡甘，是位意志堅強，不在爭論中後退的人；商務部長麥克·鮑德裡奇，一位非政府部門的專家，有敏捷的頭腦；而吉姆·貝克，他在總統的第二任期內使財政部變得足智多謀，就像他在總統第一任期內作為白宮辦公廳主任時所表現的一樣。

　　這些內閣人員過去和現在沒有一個是「唯唯諾諾的人」。相反，裡根「共同」管理作風鼓舞著大家在內閣會議上暢所欲言，因此總統可以聽到各種各樣的意見，然後把討論引回到基本原則上來。

　　內閣會議為總統提供了唯一的真正機會來廣泛瞭解行政部門的運轉情況，與各部門保持聯繫。對許多內閣成員來說，這是他們在一個星期內直接與總統交流情況的唯一機會。我瞭解這一點，所以我認為副總統在這些會議上的作用是有限的。由於公開地直接接近橢圓形辦公室，我有大量的機會可以對政府的政策和一些問題成功地提出意見。因此，不必佔用內閣的時間，或使總統非得對其副總統提出的意見作「是」或「否」的決定。

　　最富有成果的會見是每個星期四我與總統的聚會，我們兩人，沒有工作人員隨同，單獨在一起進午餐。地點不是在與橢圓形辦公室毗連的一間小辦公室裡，就是在南草坪的陽臺上，如果天氣許可的話。菜單很少變化。我們利用這一機會盡情品嘗墨西哥的菜肴，第一道是未發酵的玉米薄餅加調味汁，然後是幹奶酪湯或幹辣椒，接著是果汁與牛奶製成的冰糕，除非當天晚上有重大的國宴。若是那樣，我們就選吃白宮服務員端來的湯和水果。

　　沒有正式的議事日程。有時，他問一下我正在做的一件特定的事，或者假如我的日程上即將要出國訪問，我們就討論一下他要我向外國東道主傳遞的口信。這些午餐都是很輕鬆的，談話的內容很廣泛，從國事到一般閒談。靠得住的是，我一定會帶著一則有時兩則他聽到的新笑話回到辦公室去，他要我傳給別人聽。

　　華爾特·蒙代爾在我接替他當副總統時，曾給過我一些忠告。「不要承擔任何方面的責任。」他告誡說。他這樣說，是指不要承擔涉及政府具體政策方面的長期任務。

　　在承擔任何行政任務時的一般規則是：如果沒有權威去順利執行的話，就不要承擔對某事的責任。副總統在任何行政方面的權威來自白宮，但有時界限很模糊。由於華盛頓是一個地盤意識很強的地方——沒有比在權力中心或靠近該中心的地方更這樣了——一位副總統如果被人認為是越界的人就可能與白宮工作人員或某個內閣成員走上衝突的道路。

　　一位副總統承擔一項威脅到他人地盤的工作可能發生的一個最好（或最壞）的例子是納爾遜·洛克菲勒在1974—1975年擔任副總統職務時。由於洛克菲勒有擔任紐約州州長的經驗，因此他希望在制定福特政府國內政策方面起重要作用。但是他在負責白宮國內委員會時，很快就同白宮的工作人員發生了麻煩，儘管他是在福特總統授權的情況下工作的。洛克菲勒為福特政府制定的國內政策就是同白宮工作人員的那套合不到一起。我在擔任中央情報局局長時，有一次曾在行政辦公大樓拜訪過洛克菲勒，他花了整整20分鐘向我抱怨白宮的工作人員。「我同總統的關係不錯，」他說，「但是那些該死的工作人員使我難辦。」

　　洛克菲勒學到的東西是，在奧爾巴尼當第一號人物並未能使他當好華盛頓的第二號人物。他在地盤戰中打了敗仗。任何副總統只要逾越了這條無形的界線，那他勢必會如此。

　　但是，假使有一條明確的權力和責任的界線，我覺得，在國內方面有些重要任務我是能夠和應該執行的。如：

　　削減聯邦條例。總統在其國內政策方面的第一個正式法令是任命我為削減條例特別任務小組的主席。和我一起工作的有管理和預算局的吉姆·米勒，還有我自己的工作助手博伊登·格雷。特別任務小組在制定政策和取消及修改了成千上百條不必要的聯邦規則和條例以後，於1983年8月提出了一份報告。我作為主席能夠實現我們198O年競選時的一個主要許諾——減少官樣文章和不讓聯邦政府騎在美國人民的頭上。

　　南佛羅里達特別任務小組。1981年一個平民代表團來到華盛頓呼籲加強聯邦在邁阿密禁止毒品販運的活動。埃德·米斯（當時白宮的工作人員）和我會見了該代表團。由於這次會見，總統建立了一個特別任務小組來對付國際性毒品走私活動。我領導了這一小組和一年後建立的基礎更廣泛的全國邊境禁止麻醉品系統。我的辦公室主任丹·墨菲在與五角大樓、海岸防衛大隊和民間機構協同努力制止非法毒品進入美國的工作中起了關鍵作用。

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