紐曼(49)_學達書庫

四九

　　喬治亞州馬裡埃塔的洛克希德飛機公司，為他們的品質改良計劃起了一個吸引人的名字，叫做「無缺點計劃」。紐曼小型飛機發動機部門也做了最大努力，清理了設計和生產中出現的差錯，這些差錯每年要使他們多付出10％到15％的成本。他們獲得洛克希德同意，借用了這個術語，他們租用「波士頓花園」的大型體育館半天，專門包了瀏覽車，甚至還租用了地鐵，把5000名工人送到波士頓市中心參加集會，然後再送回去。為了推廣「無缺點計劃」，他們敦請了工廠主管、工會領袖、通用電氣公司的董事會、使用通用電氣公司發動機的空軍飛行員及聯邦政府官員登臺演講。他們的工人熱情地參加這次活動，工人們在提高品質方面所起的作用真是令人歎為觀止。他們提出了最嚴格的生產和品管目標。例如在幾個月前，要想在一年內生產1000台小型J型噴氣發動機55還只是奢望。而現在，他們懷著自豪的心清，在12月15日就舉行了第一千台發動機出廠的慶祝會。

　　事情已經好轉，他們更要展翅高飛了。商務噴氣機的市場拓展，為他們提供了機會。在60年代，他們在這個市場的佔有率已提高到85％。

　　他們為世界上所有採用渦輪發動機的直升機提供動力裝置，從約翰·甘西迪開始，歷屆美國總統所乘坐的直升機上的發動機都是通用電氣公司生產的，至今依然如此。為了能使從噴氣發動機衍生出來再加改進的汽油渦輪機用於非航空方面，他們又再度擴展。他們和舊金山電話公司簽訂了合同，為他們提供緊急備用電源；為蜆牌石油公司在委內瑞拉的湖底抽取石油提供動力；德國的鐵路機車也以他們的產品為動力；為中西部地區的礦坑向外送銅礦砂；他們的產品還用於推進格魯門的超高速氣墊飛彈船。他們的小發動機部門，北起加拿大，南至澳大利亞，向世界各地派出技術服務員。他們成功的主要原因毫無疑問的是得到了在紐約的通用電氣公司最高領導人的全力支持，特別是他們分公司的前任總經理傑克·帕克先生。他瞭解他們的所作所為，並從通用電氣公司總裁和董事們那裡獲得財務上的支持。他們對他們這種風險很大的噴氣發動機生產事業，表示了特別肯定的態度。

　　一個星期五的下午，也就是復活節假日的前幾個小時，他們遇到一個有關分包商棘手的問題，必須靠奇跡才可以解決這個問題。紐曼和他的助手們擠在會議桌周圍商量解決辦法。「你們哪位仁兄可以從帽子裡變出一隻兔子來？」他問道。每個人都悄然無聲。「你們不行吧！我可以！」在桌子下面，他膝蓋上的帽子裡有一隻粉耳朵的小白兔，這是他午餐時給他兩個小孩買的。他把帽子推到會議桌前，揪著耳朵把嚇壞了的小兔子拿出來……在那天下午，他們真的找到了解決的辦法。

　　1961年3月，在毫無心理準備的情況下，紐曼被帕克告知，他將接任他在飛機發動機公司總經理的職務，並馬上生效。帕克被提升為航空太空及國防集團的總裁。他用了不到1分鐘時間，就向他的小型發動機部門的接替人，幹練的艾德·沃爾交接了工作。沃爾是他1958年就任後，在原班人馬中所留用的兩位經理之一。

　　紐曼必須很快地瞭解一些公司的成規。任何一位優秀人員，從管理學校或者學過管理課程的，都可能很成功地管理任何業務，這一點對做燈泡、烤麵包機等短期性產品的業務也許不錯，因為它的上層經理很少接觸採購人員。但這種想法實在不適用於他們飛機發動機這一行。他們的業務代表們需要經常與客戶接觸，最重要的是他們必須有充實的技術知識背景，而不是憑一張從管理學校弄來的畢業文憑。紐曼曾下達指示，禁止飛機發動機集團的任何人上這種學校。若以不工作去花錢上學，而將來的知識對工作本身未必有幫助，加上所花去的時間來衡量，實在很不值得。

　　同樣的情況，公司在管理上取消了一項訓練工程師的計劃，就是讓工程師們有為期1年或1年半的時間，輪班到GE各種不同產品的部門工作3個月或4個月，而紐曼非常欣賞這個計劃，因此他在發動機集團裡重新實施，讓新工程師們在他們集團業務相關部門，如推銷、生產、設計、計劃、民用、軍用、產品支援部門各工作6個月，為期2年，這樣做使他們的工程師們有機會瞭解發動機各方面的業務。

　　另外一件事是關於著名大學學位的問題，紐曼的人事部門告訴他，任何人被推薦為公司的高級主管（即副總裁）時，都得有學位。他很清楚有這個學位並不意味著有高人一等的能力，去瞭解問題或者與客戶討論技術問題。GE就有兩位最成功的總裁和一位相當高級的主管，創辦他們飛機發動機集團。而他們都沒有學位，所以紐曼不同意公司這種政策。

　　為了進一步證實和說明他的觀點，他指出，創辦發明利爾商用公務噴氣機及飛機自動駕駛儀的利爾先生，根本沒有上過高中，他卻是惟一曾兩次榮獲兩位美國總統頒發的「考裡爾成就獎」的得獎人。

　　公司還有一項政策就是集團的上層主管不能領導四個或五個以上的下屬，更有一點，上層的主管（即集團的最高領導人或部門的總經理）應該每四年調換一次職務，紐曼是堅決不贊成這種做法的。這種做法對短期性的產品或者不太需要親自掌握的業務，銷售工作由上面的銷售單位負責，上層經理不接觸客戶的情形下，是可以行得通的；但這種做法用在發動機行業中，去應付那些一輩子從事航空事業的大客戶，卻完全行不通。

　　飛機發動機是一種長期性的產品，它從設計生產到使用，大概有40年的過程，這種主管調換制實在不切實際，至於領導多少下屬的問題，紐曼開始時就有7位部屬，後來增加到14位，他認為負責客戶服務部門的人事單位、質量控制機構和在他的決定尚未公佈以前，提出異議向他挑戰的參謀人員與工程設計、生產單位及財務部門的工作人員都同等重要。紐曼的每位部屬都由他親自挑選，很幸運，他們中絕大多數都很不錯，不行的馬上換下來。在他做主管的17年裡，他的部屬都是在開始的3個月選定的，而且一直都沒換過。他們每位都非常有智慧，有進取心，富有想像力，他們還都有幽默感。

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