改變世界的13位女性(67)_蘭德勒姆

六七

　　克萊伯恩的眼光如此準確，公司成為80年代中增長最快、利潤最豐厚的服裝公司。她的一些魔力無法通過數字演算得出。麗莎女士裝每平方英尺零售空間產出400至500美元，這是其他制衣公司的3倍。到1990年，麗莎·克萊伯恩的銷售量是第二大女裝企業萊斯裡亞·法公司的兩倍。麗莎·克萊伯恩股份公司成為所有競爭者競相模仿的樣板，為什麼？因為它比其他任何公司更能把握工作女性的脈膊，它與顧客如此接近，在潮流改變之前，它已有能力感受到變化著的顧客的需求。

　　克萊伯恩將她的顧客稱為「麗莎女士們」。公司的研究方法包括獨特的顧客抽樣分析，以預測下幾個月的零售需求。公司雇用專門瞭解顧客要求和需要的人員隊伍——在服裝業從未有先例。出現的顧客群體——麗莎女士——具有書中許多婦女類似的特徵：

　　她實際而複雜，她想看上去得體、合時宜。時裝是她生活中的一部分，
　　但不是全部。從數量平均看，她的年齡中位數是41．6歲，收入中位數是5
　　萬多美元，她極可能是白領階層人員。她喜歡有品味——但不想惹人注目，
　　回頭率過高。《工作婦女》（1992年4月）

　　麗莎·克萊伯恩打破傳統的每年上市四次的做法，而每年推出六次新樣式，它設計的衣服介於「古典」和專為時髦、年輕女經理設計的「新潮式」之間。但公司最主要的才能在於貫徹這一計劃。公司更像服務部門而不像生產性企業，它對所有貯存克萊伯恩產品的零售商貫徹獨特的「克萊廣告牌」營銷計劃，根據《婦女時裝日報》的艾蓮娜·多麗亞的說法：「克萊廣告牌是種商標性概念，採用圖畫素描，照片和印刷材料解釋和顯示整套服裝該如何分組擺設陳列。」這一微妙而簡單的營銷策略是公司最初成功的基礎，它具有獨特的混合配套服裝系列，大多數零售商從沒展示過如此複雜的系列。

　　現在，零售商已明白克萊伯恩的營銷概念，事實上，這已成為一種行業標準。只有對自己產品無比自信的幻想設計師才會膽敢採用如此獨特的方法。她告訴零售商：「這是如何有效地為你的顧客提供服務，讓她成為回頭客的方法」。這奏效了，零售商很感謝這種專業性指導幫助，讓出其他產品貨櫃，展示克萊伯恩產品。麗莎穿著系列現在已創下了這行業所有公司最高上櫃水平。1985年公司擴展出男士穿著系列，取得了同樣巨大的成功，截止1988年，公司在這一新的市場定位中獲得1．25億美元銷售額。1988年《幸福》雜誌將麗莎·克萊伯恩的公司列為美國「最受歡迎的300家公司。」

　　零售商開始認識到，為顧客謀利的公司，如麗莎·克萊伯恩的意見應聽從，並應讓出商店中更高比例的貨櫃，這明顯地轉變為較高銷售額。路易斯安娜的貝通·羅傑告訴《婦女時裝日報》（1991）「我在大多數商店為她們的產品讓出了比去年多25％的貨櫃，加利福尼亞的馬西讓出50％的貨櫃展列麗莎·克萊伯恩服裝中的女式薄型運動裝」，加利福尼亞的戈特巧克斯的這一比例是60％。這一點優勢的貨櫃分配顯而易見能給任何製造商都帶來最高的平均銷售額。

　　國際交流顧問卡米爾·萊文頓說：「當今婦女希望服裝顯得高貴、漂亮和華麗——而且舒適、易放、耐洗，所有這些以及價格適合。麗莎·克萊伯恩以別人不曾做到的方法得出了這個秘方。」克萊伯恩以直覺感瞭解了當今工作婦女想穿什麼，從而實現了秘方。她堅持不懈直到實現，並繼續作出更大努力，她決心讓麗莎·克萊伯恩成為她所踏入的每一品種的主要產品。一個有趣的策略是進入小商場次要商店市場。一位買者說：「她的裁剪尺寸略大，但她標以較小的尺碼，讓婦女心理上感覺買了小尺碼，這能給自己一種良好的感覺」。此外，公司有150名專家，其中只有一位負責人——他們瞭解顧客要求，21名顧問的任務是保證服裝根據一莉莎圖」格局展示於各商店——一個樂觀的服裝陳列佈局。克萊伯恩對詢問者的答覆是：「自一開始起，我們便這樣做。」

　　截止1990年，克萊伯恩服裝系列和「麗莎圖」具有世界上最高的女裝銷售額，占美國各大商場銷售額的5—10％。一位競爭者說：「克萊伯恩是所有運動裝公司的樣板，在商品概念和銷售展示兩方面都如此」；另一位競爭者，小開羅股份公司的裡奧納德·萊賓維茲說：「麗莎·克萊伯恩讓你明白，如果你要成功，不得不事事做得出色，他們為我們確立了極好的目標」。1988年克萊伯恩銷售額12億美元，利潤首次突破1億美元。實現了自己對公司極大的期望後，克萊伯恩和她丈夫在1988年6月宣佈退休，不再負責日常經營。公司繼續增長，開出55個陳列店。1990年將業務擴展到男女香水和其他化妝品公司。1992年銷售額22億美元，利潤超過2億美元。一位高中退學生憑直覺才能瞭解顧客需求同樣幹得出色。

　　氣質：直覺—思維型

　　克萊伯恩是內省型內向性格，她的直覺是其「麗莎女士」時裝設計的決定因素，她的自信使她能不顧行家們的相反意見而聽從她的肺腑之音，她評估新產品的方法與莉蓮·弗農類似，她倆都依賴自己的「內臟」感覺來決定正確答案，並毫不遲疑地照此行動。克萊伯恩也急躁、沒耐心，這是大多數完美主義者和創造家的共同之處。她羞於參加商業活動，將管理和具體操作經營決策留給阿瑟，而她自己專門從事創造活動。然而像大多數這類婦女一樣，她也熱衷於控制操縱，包括所有設計和零售商品具體運作。她不喜歡抛頭露面，把華爾街分析家的追問打擾留給丈夫去應付，然而，當有顧客和零售商來訪，她會花上幾個小時與他們討論婦女時裝業方面的想法。

　　照大多數企業家看來，克萊伯恩有個弱點。革新家通常不喜歡將概念商業化這一世俗性經商活動，經商細節被看作實現他們創造雄心的必要而討厭的事。她們的感覺不斷告訴她們，許多婦女能在這一冷酷、堅硬的領域中也表現得異常優雅，克萊伯恩就有這種品格，她不斷避開爭議，力圖處事「優雅」，這就是被新聞界稱為弱點的品格，他們認為她不夠強硬，因為她不善於給人難堪或怒吼尖叫，而後者是第七十街典型的風格。當克萊伯恩對設計作品不喜歡時，她習慣於不加評論而免得讓人難堪。這常常被男經理們誤看為是弱點，但她只想表現優雅。一旦要對新設計作出不可更改的決策時，便堅定果斷。出色是她的長處，當設計和產品沒達到預期水平時，她決不讓它上市。

　　莉莎·貝爾金1986年5月14日發表在《紐約時代》上一篇關於克萊伯恩管理風格的文章說：「她不夠強硬。」文章認為克萊伯恩經營的是個「有朱迪·戛萊德和米基·羅內之味」的「哈哈型」企業，貝爾金寫道：「如果你給她看兩種設計，她會說一種很不錯，那一種也可以，實際意思是她不喜歡，但卻不願挫傷別人的感情」。敏感和內向兼有者往往具有這種行為風格，克萊伯恩便是個極其敏感和十分內向的人，不作斷言的女性在競爭激烈的服裝行業高層經營職位中難得見到，保住飯碗的自我保護傾向是這行當大多數經理的共同行為方式。他們不夠優雅！克萊伯恩憑藉與所處環境不相稱的個性氣質取得了傑出的成功，這是她對這一行業巨大革新貢獻的又一有力憑證。

　　克萊伯恩是位謙遜的婦女，當《幸福》雜誌記者問起她淨財產數目時，她說：「幾百萬」，他馬上告訴她已接近1億美元。她那家庭婦女的母親早就培養她對複雜問題給予簡單優雅的答案，而她的父親讓她接觸藝術和美學。灌輸了處事優雅、高明、有風格和懂策略的思想，她的培養也像瑪格麗特·米德一樣是整體觀（整個大腦），正是這種整體觀氣質使她們有宏觀眼光，在製造和革新領域取得成功，她們能避開細枝末節而看到充滿機會的大場景。

　　克萊伯恩日常商業經營還是具有力度的（企業家共同品質），這些人學會在緊張的一觸即發環境中生存，在公司建構良好後也很難改變，這種行為使麗莎被雇員看作是有點傲慢、醉心于完美的人，然而她的風格建立在她自信而內向的個性上，源自於她解決問題的決心，她的急躁往往被誤解為冷淡，尤其是由於她拒絕在大庭廣眾面前說話，通常由阿瑟對付新聞界，除了有關設計和時裝方面的內容之外。他專制，而她只是公司內創造和革新的力量所在。

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