改變世界的13位女性(66)_蘭德勒姆

六六

　　職業背景

　　克萊伯恩早期的藝術培養成為進入服裝區的入場券，她首份工作是在一位不會畫畫的風格獨特的設計者手下，她叫蒂娜·萊莎，克萊伯恩的藝術修養使她成為設計助理，但她驚訝地發現自己還得充當模特兒，這對於以後的事業是極好的培養，因為她從異端的萊莎那兒學到了許多，克萊伯恩與《華盛頓郵報》談起萊莎是「個在眼裝業有許多想像和反常規的人，她對於衣服定型和熨燙規則有極其確定的主張，但她賞識才華，和她共處很快樂。」

　　1950年開始時裝設計時，克萊伯恩21歲，在開始工作的同時，她與一位時代生活書籍設計員本·舒爾茨結婚，他們唯一的兒子亞歷山大·舒爾茨在1952年出生，克萊伯恩和當時大多數婦女不一樣，繼續去工作，她是50年代少有的上班母親中的一員，她描繪那段時間：「我極富事業心，我工作到生孩子前的最後一天，兩星期後又到辦公室。回想一下，這樣做真不容易。」

　　克萊伯恩在50年代設計裙子，她喜歡褲子而不是裙子，但在事業的最初階段，卻以優秀的裙子設計師出名，她說：「這就像要成為一名演員，你先得人道」，那會成為你的適當位置。克萊伯恩後來為設計師本·裡格工作，然後又在奧馬·基姆第70街設計屋當設計助手，然後她又為小萊特公司工作兩年，在米爾沃基的制衣公司工作1年，在那兒，她認識了裙子公司經理阿瑟·奧坦伯格。如同事業路徑由命運安排，個人生活也是如此，奧坦伯格在他倆分別結束第一次婚姻後，成為她第二任丈夫，1957年他倆雙雙在紐約工作。

　　克萊伯恩在為青年基爾德分部的喬納森·洛根工作時被任命為主設計師，升到了設計界的頂層，她在那個職位一干就是16年，不是出於忠心和需求，而是由於她有個還在讀書的兒子，她的新丈夫總是試驗和換工作。他有個自己的公司，破產了。然後他試著幹這幹那，她對他流浪式工作習慣的反應是：「我成為直布羅陀要塞的岩石」。1980年克萊伯恩告訴《紐約時代》雜誌：「我一直知道我要進入時裝設計行業。」在喬納森·洛根的那段日子，她認識到市場中為婦女提供的中等價格職業裝中的缺陷，她無法讓喬納森·洛根的負責人相信：混合匹配互相協調的運動型服裝，是針對出現的女上班族的可行的革新設計；她對毫無創見的時裝業的失望；使她在兒子及前夫的孩子1975年大學畢業後，考慮開設自己的公司。1975年12月46歲那年，她離開青年基爾德，去完成她長期的夢想，為工作婦女設計時裝。

　　創業之夢

　　克萊伯恩所夢想的為工作婦女設計別具風格、瀟灑精神而經濟實惠的服裝，在1976年早期成為現實。她和阿瑟投資5萬儲蓄款，讓朋友傑羅米·蔡生（阿瑟大學同學）掌管營銷，裡爾納德·鮑克塞主管生產，他們從鮑克塞、蔡生及其他朋友和熟悉人那兒籌集到20萬美元組建麗莎·克萊伯恩股份公司，他們總啟動資金25萬美元。麗莎在1976年秋季推出第一組共35個品種的設計，她那隨意風格的駝色茄克與色彩配套的褲子、紮口短褲、百褶短裙、淺色襯底的深色方格圖案襯衫、連帽毛衣、德飾披巾、襯衫茄克和獵裝茄克連成一套，能通過混合的和匹配性的組合來穿，他們強調其「戶外性」和「運動性」，它們用於滿足那時「新型工作婦女」或「雅皮士」的需要。她同情顧客，採用實際的定價法，先問自己，「如果我要穿上這衣服上班，我願意付多少錢？」那就是價格。克萊伯恩不採用傳統定價法。

　　克萊伯恩最暢銷的是1978年推出的棉絨鄉村襯衫和中國縐綢製品，她銷售15000套，儘管她估計出售4000套；即便取得如此成功，但合夥人第一年沒將利潤轉成投資，他們已虧損了所有投資額。她丈夫說，「這時我們準備售出第一批貨，我們準備獲得35萬美元……我們自己窮困潦倒。」但克萊伯恩市場分析定位極准，麗莎女士裝逐漸無所不在地出現在美國各大商場，到1978年，她已設計了長裙、寬鬆束腰外衣、鐵銹紅和醬紫色馬夾來與新的底色眼裝相映襯，看上去很時髦，這同時滿足了辦公和休閒需要。克萊伯恩採用中國尼龍紗縐綢的女式襯衫巧妙地將實用性和經濟性相揉合，因為這種面料比絲綢和老式縐綢便宜15美元，「這不會起皺而更實用——加上它看上去像絲綢。」這一策略和設計方向正確，公司立刻取得成功，在第一年銷售額250萬美元，已獲贏利，1978年銷售額上升到2300萬美元。公司的成功有賴於克萊伯恩對工作婦女需求的直覺感受：

　　我極其相信合身、舒適和色彩，我聽從顧客，我像售貨員那樣站在銷
　　售第一線，去試衣間。聽她們說喜歡什麼、不喜歡什麼。不是你絕對照著
　　她們的需要去做，你需要做的是分析信息，然後提出你認為她們應穿什麼
　　的想法。《幸福》（1990）。

　　克萊伯恩深切同情工作婦女，她在1980年《紐約時代》描述田園詩般的麗莎女士裝：「我的顧客是工作婦女……她沒有選擇——衣服對她而言不是個可變量，她需要一個衣櫃，她經濟上更獨立。」克萊仙思不斷集中于顧客形象和價值瞭解，她說：「我認為當今的婦女更具自信，希望能從服裝上加以顯示」，她認為：「我更願意讓婦女具有自己理想化形象；不論年紀多大她都有活力；我們在設計時裝時也努力體現這一點。」在商業經營中她也堅持同樣的個人觀點。公司前銷售主任肯·威塞說：「公司採用日本式管理方法，人人感到是其中一員」；克萊伯恩補充說：「我們從一開始便決定，要建成一個具有家庭氣氛的公司。」一個例子是每個人根據姓氏列入公司人名錄，董事會成員也如此，全公司400名雇員」按姓氏字母排序，威塞說：「她期望最佳，額外的競爭讓人成為最佳」。

　　由於快速增長，公司不久收回原始投資，並開始贏利，1980年則進入增長困難期。1981年公司決定發行股票，籌集新資本，公司銷售額達1．17億元；最初股票是每股19美元，籌得610萬美元資本（1987年每1000美元投資，到1992年約值30000美元），到1986年公司跨入了《幸福》雜誌500家企業神秘關口，1987年銷售額突破了神奇的10億美元大關。零銷商開始說：「麗莎·克萊伯恩知道顧客需要什麼。」另一位制衣家開始預言：「我們要成為下一個麗莎·克萊伯恩」。

　　克萊伯恩及其丈夫在擴展業務時方法很實際，他們避免陷入擁有製造廠家陳舊的自我陷阱之中。克萊伯恩構思設計，然後將樣品分發到遠在印度、中國、臺灣、香港、韓國和菲律賓的各類廠家。她告訴《先生》雜誌1986年公司的策略：「我們不是在設計結束後加上生產、銷售成本。我們先做出樣品，然後我們想——我想——如果我穿這衣服上班，我準備付多少錢？然後我們試圖將成本控制在這個尺度。」這一策略是動用市場來決定價格，而不是通過生產經營過程來定價，投標到海外企業有助幹讓成本符合市場需要價，這是東方式定價法，與美國式的考慮大不相同。

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