經濟騰飛路(138)_李光耀

一三八

　　1968年的大選是個政治上的里程碑，新候選人在58人當中占了18名。我們囊括所有議席，議員和部長的素質都有所提升。他們之中，40％以上受過華文或英文大學教育，55％受過中學或高中教育。未達到這個教育水平的，多半是職工運動者，因家境貧困提早輟學。從早期最艱辛的時刻開始就一直忠心耿耿地跟著我們的老同志，都得讓位給新血。4月大選過後在一次國會議員會議上，我把党比喻成軍隊，它必須不斷地引進新血。多數人擔任新兵，有些擔任軍官。有些也許最高只能升為上士，也並非每個軍官必定能成為將軍。只要證明自己有能力，無論有無一紙大學文憑，都有機會獲得提升。我必須讓基層做好準備，以便進行一次內閣的大換血。我通過國會養老金法令，保障了老忠臣的利益。凡在任至少九年的國會議員、政務次長和內閣部長，都有資格領取養老金。

　　在所有部長當中，韓瑞生是最善於發掘人才的一位。當初正是他發掘了吳作棟，起用吳作棟管理海皇輪船有限公司（我們的國家輪船公司）。當時海皇公司面對虧損，吳作棟卻能夠在數年內讓它起死回生，轉虧為盈。韓瑞生也引進了陳慶炎博士（日後出任副總理）。陳慶炎曾是新加坡大學物理系講師，後來擔任過新加坡規模最大的華僑銀行的總經理。韓瑞生也提拔了當時任職於新加坡發展銀行的丹那巴南（日後出掌好些重要部門），他們曾在經濟發展局共事。我有系統地在新加坡所有領域的精英層次，包括專業界、商界、製造業、職工會，物色三四十歲的青年才俊，不論男女，說服他們挺身而出參加競選。才幹和能力，不難通過學業成績和事業成就準確評估，品格可就沒那麼容易衡量了。偶有成功之例，但是失敗的情況更多。我的結論是，確定一個人的人格，比確定才幹和能力更重要，也更困難。

　　1970年，美國宇宙飛船阿波羅13號在離地球將近30萬英里的太空發生故障，我看著緊張的場面一幕幕上演。太空船裡的3個人，任何一個工作失誤，都足以使3個人就此在宇宙中漂浮，再也回不了地球。在整個緊張的過程中，他們始終保持冷靜和鎮定，臨危不亂，一步步緊跟著地面指揮部的指示行事，把生命全然託付給指揮部的人員。這個實例，反映了美國國家航空和航天局在地面就失重、孤立的環境所展開的心理和其他方式的測驗，已經預先淘汰了所有可能在緊急時刻驚惶失措的人選。我決定隧請一位心理學家和一位精神病學家，也為我們的候選人進行類似的測驗。他們對有潛質成為部長的行動党未來候選人，進行了某些心理測驗，確定候選人的人格、智商、個人背景和價值觀。測試結果不一定是決定性的，但是至少有助於淘汰明顯不適當的人選，它也比只是通過兩個小時的面試進行揣測的原始方式來得有效。我偶爾也不完全同意心理學家的分析，總認為某些候選人比面試官還聰明，懂得如何偽善而不露痕跡。

　　1987年，倫敦大學的心理學家埃森瑟教授到新加坡訪問，加強了我認為評估個人智商和品格修養有用的看法。他指出，一家擁有四萬名員工的美國跨國石油公司，就聘請了40名心理學家協助展開招募和提升計劃。我們當時仍然缺乏足夠的受過訓練的心理學家，無從對所有擔當要職的人選都進行這方面的測試。那次交談過後，我要求新加坡國立大學培訓更多的行為心理學家，以協助挑選適合擔任各種工作的人才。

　　我也向跨國公司的總裁討教，瞭解他們怎麼招募和提升高層人員。這當中，我認為英荷石油公司——殼牌——的任人方法最好。他們集中確定所謂「目前評估潛能」。這是由三種要素組合而成的：分析力、想像力和務實感。三種素質兼具，就形成一個人的主要特質，殼牌把它稱為一個人的「直升機素質」，既能從宏觀的角度鳥瞰事情和問題，又能確認關鍵細節，調整焦距對症下藥。他們有一組評估人員，其中至少兩位必須認識所有接受評估的人選，再共同按「直升機素質」給能力不相上下的執行級人員準確排名。我試行這套系統後，發現它是個實際可靠的方法，於是就從1983年起在公共服務部門正式推行，淘汰了原來沿用的那套英國系統。

　　某些人察言觀色、看人用人的本領，與生俱來比別人強，能成為絕佳的人才評估人員。公共服務委員會在1975到1988年間，就有位非常傑出的主席陳德水。從來沒有一個被他招募或提升的人才出賣了他的眼光。他智商之高毋庸置疑，這卻同他看人用人的能力扯不上關係。這種本領還有賴於人腦中一個截然不同的部位的運作，它能透視掩藏在一個人臉部表情、聲音和身勢語言後面的品格。另一位有這個本領的人是林金山。他過去參加過內閣的遴選行動党競選候選人的所有評估團，每一次的遴選工作，我都指定要他參加。他憑直覺多於理性分析，卻往往準確無誤。吳慶瑞就跟林金山恰恰相反。他非常理性，卻少了透視人心的能力。每一回提攜了某位官員或者某位得力助手，他總是興奮難捺地誇讚這個人素質卓越，憑藉的卻只是對方提呈的輝煌的書面記錄。然後不出一年半載，他又得開始找人替代。他就是怎麼也看不穿一個人的品格。心理學家把這種能力稱為社會智商，或者情緒智商。我要引進新血的計劃並非毫無壓力。

　　數位老同僚對這種自我更新的速度表示關注。杜進才要我別再老提老將們年老力衰，因為事實上他們並沒老得這麼快，一再提起使他們洩氣。我不苟同這種看法。我們的幹勁已經減退，全都老態畢露，我和杜進才怕不例外。內閣開會時，他總要把一架電子暖氣機藏在桌子下，給雙腿保暖。我從鏡子裡看自己，過去那種凡事都要親自查個究竟，以及使用不盡的熱忱和衝勁早已不復存在。我越來越依賴報道、照片和錄像。杜進才和另外幾名老將，要求新的領導層也必須走我們當年的老路，從黨支部的積極分子當中選拔，而不是通過獵人頭和直接招募讓他們進入政壇。吳慶瑞、拉賈拉南、林金山、韓瑞生則不認為領導班子還有多少機會通過老方法自我更新。

　　1980年12月大選，我決定向所有老將們發出明確的信息，領導層自我更新的過程勢在必行，至於速度，就得取決於新議員如何在當選後證明自己的能力。大選過後，我把社進才排除在新內閣名單之外。我擔心如果讓他留下來，會使好些老一代同僚在他周圍匯合成蔔股勢力，拖慢領導層自我更新的步伐。我能感覺到王邦文也跟杜進才一樣感到不快，還有好幾位老一輩的政務部長和次長，如李炯才、祁攝治、陳志成、曹煥英也如此。我必須放棄杜進才，以避免任何領導層的分裂。同他們共事了那麼多年，這麼做確實叫人心痛。我們能有今日的成就，老同僚厥功至偉，但是如何確保新加坡能夠繼續託付給能幹、誠實和願意獻身的人才，是我們眼下共同的責任。老同僚都歷經鼎盛時期，可惜歲月不饒人，我們都已步入暮年了。

　　新議員都受過高深的教育，年輕有為，他們獲頒獎學金到本地和海外的知名大學深造，人黨三四年就擔當要職。老將們對年輕一代在從政道路上平步青雲不能認同，他們認為應該讓年輕一代多做、多學、多等。但是我深信有才幹的年輕人等不了。他們要麼就做出一番成績，要麼就另謀高就。

　　杜進才尤其耿耿於懷。我主動提出委任他為駐倫敦最高專員，他卻為女兒的教育不願離開新加坡。後來他在一家公司覓得一職，並在國會中多留了兩個任期，時不時愛跟我和行動黨唱反調，稱不上對黨不忠，卻足以造成尷尬的局面。我實在不願意當眾讓他下不了臺。

　　淘汰了杜進才，我告訴王邦文，願意讓他擔任多一屆的部長，但是絕不容許領導層自我更新的進程受到任何的阻撓。他明白我的意思，大家終究沒撕破臉皮。1984年12月在他退休時，我寫了封信給他，肯定了他從1959到1984年來的貢獻。我在信中補充說：「我也感激你鼎力協助党遴選新候選人來接替領導的班子，只是你始終有所保留。你曾經指出，路遙才能知馬力，一個人的潛在缺憾也惟有在危機時刻才會凸顯。我完全同意你的看法。對領導層迅速自我更新的過程給老議員的士氣帶來的打擊，你跟進才一樣深感不安。自我更新以哪一種方法和什麼速度來進行，我都必須負起全責，當然，吳慶瑞和拉賈拉南的支持給了我信心。由更年輕的部長和議員組成的班子，如今占了內閣和國會中的絕大多數，我們沒有回頭路了。我深信年輕領袖們都能勝任，但是萬一失敗了，我必須承擔責任，慶瑞和拉賈拉南也會共同承擔這個責任。」

　　老部長紛紛卸任，最讓我深感遺憾的是吳慶瑞。1984年年中，他告訴我他決定在任期結束時退下，不再參加下屆大選。他吃個人的原因，覺得自己做夠了，是走的時候了。退出內閣之後好幾年，他仍繼續在新加坡金融管理局擔任副主席，做出寶貴的貢獻。他也一手成立了新加坡政府投資公司，處理國家的積蓄和儲備。老將們花了好一段時間才逐漸接受內閣需要新血的事實，卻總還有幾位不甘心看著新人躍升到自己頭上。我能體諒他們的感受。例如鄧攝治早在50年代行動黨發發可危之際，已是黨內的忠誠於部。1963年他當選議員，並于1981到1985年間擔任政務部長。但是他想不通自己為什麼不能更上層樓，主觀地認為是因為自己少了一紙大學文憑。其他老將如政務部長莊日昆和政務次長何家良則接受和支持新部長，同新部長合作無間，他們兩人都是南洋大學畢業生。換班傷感情，但是實屬必要。我沒有其他選擇，不管我個人有怎樣的感受。

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