經濟騰飛路(127)_李光耀

一二七

　　1975年5月，我在1973年10月的石油危機後第一次訪問日本。從不少報道中，我瞭解了日本人如何採取徹底而全面的步驟節省能源，每單位工業產量的石油耗損量都減少。這趟訪日，我就發現他們的辦公室和公共大樓，包括豪華酒店，全積極減少所使用的能源。即使夏日炎炎，我居住的酒店客房空調系統最低也只能調到25攝氏度，在那種季節算是挺熱的。酒店內貼上通告，敬請房客原諒。客房清潔女工也總會在我們離開房間後，殷勤主動地把所有電燈和空調都關上。

　　我請公用事業局的官員研究日本人節省能源的方法。他們的報告顯示日本人處理問題態度認真，不像美國人那樣對危機情況總是不當一回事。所有使用電能超過特定水平的工廠，都必須委任能源經理，管制能源用量，而且必須每年向日本國際貿易工業部呈交進展報告。建築業也採取節省能源措施，避免外牆和窗戶散熱。製造商提高了空調機、電燈、熱水器等家庭電器產品和工業機械的效率，減低耗電量，並在每一件電器產品上面注明電能的使用功效。

　　裝置節省能源儀器的公司，可獲政府提供稅務優惠。銀行也願意提供特低利率貸款，資助裝置隔熱器和其他儀器。日本在1978年成立了節省能源中心，通過展覽、工業能源審查和研究工作，把節省能源的科技和知識傳播開來。這就難怪日本每單位工業產量的耗電量是世界最低的。

　　我發動國內幾位部長適當地採取類似的措施，電能消耗量總算下降了，但還是遠遠不及日本的成績。進入70年代末期，日本從石油危機中復蘇的經濟奇跡，成一舉世豔羨的焦點。就在西歐和美國不得不放慢腳步的時候，它卻已重享高增長率。儘管許多文章和全球最暢銷書籍紛紛稱頌它的成功之道，世界對日本人依然抱著根深蒂固的觀念：工作起來像螞蟻似的不眠不休，居住在兔子窩裡，堅持封閉自己的市場，然後把鋼鐵、汽車、零失誤的電視機和電子產品，源源不絕地輸往外國。從日本人身上我得到一個啟示：通過員工和管理層緊密合作提高生產力的重要性——這才是人力資源發展背後的真正意義。

　　新加坡在1972年成立國家生產力局，此後日漸步上正軌。自從一名曾在新日聯營電子公司擔任董事經理的行動党議員黃貴祥也參與工作後，我逐漸認識到日本管理方式的好處。這名議員協助生產力局成立國家生產力委員會，邀請私人企業參與提供諮詢。我也要求日本生產力中心協助新加坡成立類似的中心，還同日本中心主席鄉司古平見了面。鄉司先生是個沉默寡言的老人，七十五六歲。他是個苦行者，渾身充滿真誠和熱忱。他認為生產力就好比一場沒有終點的「馬拉松」賽跑。

　　此後十年，在他協助下，我們建立起一個高效率的生產力組織，一步步把工會和管理層集中起來，齊心合力提高生產力。日本經理總會全力以赴不管獲配什麼職務，日本經理總會全力以赴，盡心盡力。70年代，日新合作的裕廊造船廠的一名日籍工程師，因在計算成本時出差錯，導致公司失去一項重要的石油貯存庫工程。他把公司那年盈利的滑落歸咎於自己的失職，愧疚之下以死謝罪。我們非常震驚，無法想像任何新加坡人會對自己的工作具有如此強烈深重的責任感。

　　我在所到的中國和越南各大城市，總能見到日本的大型貿易公司派駐代表在當地實地考察，決定什麼東西可以買下來轉售到世界其他地方，或者當地需要什麼產品可以由日本從世界各地買進來。他們勤奮賣力，孜孜不倦，隨時為日本公司提供最新的資料。新加坡公司要委派年輕的執行人員到中國和越南等發展中國家去，肩負比較艱巨的外務，卻總是困難重重。

　　正因為自我要求高，日本公司難以找到及得上國內水準的新加坡管理人員。在裕廊造船廠有限公司，自60年代同我們聯營20年來，無論總裁、財務總管、總工程師，全是日本人。幾乎所有美國跨國公司在開業十年後，都大膽起用新加坡人出任總裁。新加坡執行人員和工程師都曉得，要在日本跨國公司獲得升職和認同難如登天。

　　責任感、可靠性、專業性或者掌握日語的能力，都是非日本人在日本公司掌權的重重障礙。這種情況正在改變，但是很緩慢。一家主要日本跨國公司「日本電氣」（NEC），在90年代首次委任新加坡人為總裁。同時期，超過8成的美國公司和半數歐洲公司，都已起用新加坡人擔任總裁一職。日本公司的文化不一樣。這給海外的日本公司帶來許多問題，它們無法使他國人輕易地融入它們的制度。在經濟環球化的大趨勢下，除非它們向美國人和歐洲人學習，吸納外國人讓他們融人自己機構的文化，否則日本跨國公司跟後者相比，就難免處於劣勢。

　　不少新加坡的華族商人和金融家，就算在日本住上好幾十年，說得一口流利的日語，也能入鄉隨俗，卻始終未能跟日本同事建立深交。大家可以在公共場所一起吃飯、應酬，登門造訪的情況卻幾乎完全沒有。

　　日本公司總會把商業機會保留給自己的銀行，肥水不流外人田。新加坡銀行在日本做生意，靠的全是新加坡人和其他外國人。日本大公司在新加坡投資時，都會從日本引進輔助公司來應付各種需求，包括日本超級市場、餐館和各種符合日本生活方式的供應商。

　　以前他們完全同西方科技隔絕，只能通過倒序製造（即仿製）一步步跟上，所以特別吝於輸出科技。臺灣地區、韓國和東南亞都察覺到這一點。也正由於眼前的財富得來不易，他們尤其厭惡把財富分給揮霍無度的第三世界國家而任由這些國家的領袖隨意糟蹋，富了自己卻救不了人民。日本最終在美國的勸說下，一反傳統晉身為世界最大的援助國，也算是個小小的奇跡。新加坡同樣是一路艱辛走過來的，所以我能感同身受，寧以提供訓練和技術協助的方式提供援助，而不是提供捐款，以免它被濫用。

　　1980年，新加坡貿易與工業部的官員到日本同深具影響力的國際貿工部工作夥伴會面，當時國際貿工部已為日本擬好戰後工業發展的總方向，整份報告書深具啟發性。日本人高瞻遠矚，懂得放眼未來而不一味墨守成規，緬懷過去帆船、武士的樸實年代。報告書主要討論的課題是節省能源，開拓可以取代石油的能源，同時轉向創意知識工業，作為突破鋼鐵、汽車和電子產品保護主義的策略。他們過去是靠一路追趕取得進步的，如今他們要靠自己創造新科技和新產品向前邁進。國際貿工部為日本勾勒出80年代的前景：一個以科技為基礎的國家，傾全力汲取和開發新知識，為人類和社會的需求服務。

　　國際貿工部當時給新加坡官員的勸告是，憑新加坡的地理位置和環境，我們可以充當知識和資訊中心，跟東京相輔相成。日本人相信這樣的中心要取得成功，非得有可靠和可以信賴的人民不可。這些話我們牢記在心。對發展成為知識和資訊中心的必備條件進行認真研究後，我們加倍重視學校裡的數理和電腦教學。政府部門為私人企業樹立榜樣，率先全面電腦化，並通過電腦的加速折舊提供所得稅優惠。這個決定使我們走在鄰國前頭。「智慧島」計劃正是在這個時候播種萌芽的。通過光導纖維在島內建立四通八達的網絡，再把小島同東京、紐約、倫敦、巴黎、法蘭克福等主要的知識和資訊中心，以及同吉隆坡、雅加達、曼、馬尼拉等鄰近城市連接起來。

　　日本人的企業哲學跟新加坡的日本商會代表會面，使我認識到他們是通過不間斷的投資使他們的企業推陳出新的。他們相信要跟世界競爭，工業必須隨時具備最先進的科技。不過最讓我折服的還在於日體人對操作這些先進機器的人員的重視。他們不斷為員工提供訓練和再訓練，使得先進的機器能發揮最大的功用。日本人的這套企業哲學，確保他們永遠站在時代的最前列。日本國際貿工部官員跟我說過，企業的根本力量在於人，更何況員工都是終身受聘，所以他們願意在雇員身上投資。新加坡人都是移民的後代，我們的員工沿襲了英國制度的求職態度，哪個雇主出價高，員工就往哪裡跑。

　　日本公司給員工額外補貼的方式，包括津貼、加班酬勞、花紅和公司福利，也給我留下深刻的印象。不像新加坡的做法，日本公司提供的補貼往往比員工的基本薪酬還多。就因為日本員工所獲的額外補貼高，國家一旦面臨經濟不景，公司利潤下降，雇主就能立刻削減花紅和津貼，把薪金成本緊縮40％到50％。只要公司營業額一恢復，補貼自然又增加。這麼做才能實行終身雇傭制。勞資雙方分享利潤，也共渡難關。在艱苦時期，即使公司賺不了錢，員工也清楚知道公司的長遠利益是他們終身飯碗的保障，包括薪酬之外附加的種種福利：醫療和牙齒護理、單身宿舍、高津貼的住房貸款、家庭消閒設施。雇員子女教育費、迎新和歡送茶會、長期服務獎、雇傭股票選擇權、紅白事津貼……員工與公司之間的聯繫千絲萬縷。

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