經濟騰飛路(23)_李光耀

二三

　　我在80年代初期推展生產力運動，因為在日本推行這套制度的企業成績驕人，叫我為之讚歎。我鼓勵職總同資方一起推出品管因制度。在這套制度下，工人組成小組，共同針對如何改善工作、節省時間和成本，如何使每一件產品完美無缺等提出建議。這方面的進展緩慢。我們效法日本公司，哪個品管因提出的建議能夠為公司節省金錢或改善運作，它的成員的照片就張貼出來，同時頒發一些小獎品、小紅利給他們。日本生產力中心提供專家、培訓獎學基金、訓練材料、儀器和軟件支援我們。我時不時都會在頒獎禮上發表演講和頒發常年生產力獎。

　　1987年，有一次，我在頒獎給一家日本公司的董事經理之後問他，為什麼他們在本地的工人和日本工人使用了同樣的機器，生產力卻不及日本。他老實地回答，日本工人論技能、技術的多元化、靈活性和應變能力，都勝過本地工人，而且缺勤和跳槽的情況較少見。新加坡的技師、領班和督工不願意動手做髒活。相比之下，他們的日本同事不把自己當成白領或藍領工人，而是灰領工人，隨時願意出手幫助操作或修理機器，因此更能瞭解工人的難處。

　　德萬·奈爾為日本工會的成就所折服。他把兩個勢力擴張，有如八爪魚似的工會聯合總會重組為九個工業生產工會（產業工會）。1982年，當時擔任職總秘書長的子安倡導把產業工會改為企業工會，這使工會領袖和工人之間的溝通得到改善，工會領袖也更能專心處理各自公司具體的勞資課題和問題。1983年，職總被說服了，他們相信企業工會確實有它的好處，於是決定予以支持。

　　大部分企業工會成立後，工會的會員人數增加了，它們鼓勵有關各方開誠佈公，互相信賴，有利於維持勞資關係。不過到了90年代，林文興發現，本地企業工會所發揮的效果不比日本好。新加坡公司的規模太小，大部分的員工人數不到1000，日本公司的員工卻是以萬人計。更何況在日本，執行級人員、大學畢業生和專業人士都能參加工會，不像新加坡，這裡的企業工會缺乏受過高深教育的人士擔任領導職位。它們同資方談判必須依靠職總幫助。我們必須想辦法解決這個問題，同時確保不分行業的工會所產生的弊端不會再起作用。

　　新加坡工會這些制度上的改變是在鮮少發生罷工或工業糾紛的情況下完成的。1962年，繼共產黨人控制的工會在1961年脫離新加坡職工總會，自立門戶，造成非共派工會缺乏高明的談判代表之後，我從政府行政服務體系調派幾個忠於職守的能幹官員到職總的勞工研究組。這些官員在協助職工運動和工會領袖趨向成熟方面要記上一功，其中之一是曾經當過社工的納丹。他的判斷力強，跟工會領袖合作融洽。他後來出任外交部常任秘書和新加坡駐華盛頓大使，並在1999年當選總統。

　　另一個被調派到職總的官員是徐籍光，他是一個精力充沛的行動派人物，後來當上新加坡所得稅局局長。他們協助非共工會領袖進行集體談判，也在工業仲裁庭上助以陳詞。他們教育工會領袖瞭解有關新加坡經濟求存的現實情況，並在這個過程中把職總領導層塑造成踏實而不好高騖遠的一群。90年代，我鼓勵一些拿獎學金到國外深造歸來的優秀青年在職總全職發展他們的事業，以加強職總的研究和談判實力。到那個時候，在教育普及又有無數獎學金可供申請的情況下，出身貧寒但是生來聰明的孩子都有辦法上大學了。工會裡從普通會員起家，一路坐上領導位子的能幹領袖變得少之又少。

　　為了維繫行動黨政府和職總之間的共生關係，我鼓勵職總安排一些國會議員全職負責工會事務，並委任另一些議員到各個工會擔任顧問。這些議員在國會提出工會的課題。有了他們的額外支援，工會的人力陣容在素質上就大不相同了。這些議員提意見有分寸而不乏深度，又容易跟部長接觸。沒有他們，工會不易在表明立場的時候，既能引起廣泛的注意，又能時不時促成政府修改政策。

　　我們制定了公平的架構監管勞資關係，一方面對工會過火的行為加以節制，另一方面通過協商和仲裁程序，讓工會能夠保護工人的利益，以便平衡整個局面。社會要和諧太平，關鍵就在於制度必須公正無私，人人都能分享進步的成果。

　　職總以積極的態度處理問題，使失業率從1965年的14％下降到1997年的1.8％。從1973到1997年，25年間的實得工資每年平均增長近5％。在1997年的亞洲金融危機中，我們受到挫折：失業率在1998年上升到3.2％。為了恢復競爭力，工會同政府達成協議，從1999年1月1日起，推行一整套措施，把工資和其他成本削減15％。

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