本田(27)_學達書庫

二七

　　即使如此，本田的夢想，也夠宏大的了。請美國的一家大代理店替他銷售7500輛，正要送貨，發現對方雖曾一度答應，但情況可疑。

　　後來查明，原來本田說的是月額，而美國方面說的卻是年額。美方拒絕說：

　　「美國再怎麼大，每月銷7500輛也太豈有此理了。」

　　被汽車所排擠，在美國摩托車銷路下降，摩托車正在被視為「亂跑亂撞族」的乘用之物。

　　對此，本田以「超級·卡布號」為中心，無論如何也想推銷出去試試，把川島喜八郎等三個人派出去了。然而第一個月僅僅賣了8輛。經過3個月，好容易賣出了50輛。前途是多難的。

　　7.53歲（昭和三十五年）

　　已經五十好幾歲了，本田已經進入了培養接替自己的技術人員的時期。

　　為此，根據藤澤的建議，在這一年使研究部門獨立，成立了「本田技術研究所」。它不受公司的組織制度的約束，是一座專門為了研究、開發的人們而建立的「城堡」。研究費為本田銷售額的2.5％。

　　最高領導人為社長本田一個人。研究員雖然有資格制度，但都是平列的，沒有上下級關係（鎮尺型的組織）。

　　由研究員自己申報研究項目（自我申報主義），由一個人牽頭編成小組，由他全面負責（一件一人主義）。

　　向著同一個或相似的課題，若干個小組之間，各自自由研究、自由競爭（並行異質競爭主義）。

　　隨著這種競爭的進行，一面進行比較對照，研究就會遭到收斂（收斂主義）。

　　然後，將研究成果，由老手們組成的審評會進行評價，轉向商品開發。

　　這一年，本田坦率地寫了個東西，其中，關於研究所，是這樣寫的：

　　「所謂生產廠家，不是像夜市的商人那樣，在這兒賣完就完事的生意。如果你想長久地把生意做下去，當然你必須考慮用金錢所買不到的每天都要上一個新的臺階才行。我們公司之所以成立技術研究所，也就是為了這個。300個人，每個月使用3000萬元到5000萬元的錢，光我們本公司就能夠辦展覽會，在展覽會上展出我們生產的各種各樣的試產車。正因為如此，我們才感到自豪。我認為，你只要是看一看我們的車，就會一目了然，我們是不是仿造了人家的車子，照著別人的做。買現成的，也許輕鬆得多，但這樣一來，就沒有自己的明天了。」

　　開發再開發，改善再改善，把它們作為一項工程固定下來。

　　當然囉，所屬工廠和承包配件廠，也對此採取能夠順應的態勢。也可以說能夠順應，就是一個好的工廠的標誌。

　　「有一種牢騷說本田的設計變更太多，但請不要忘記，越是使承包廠和銷售店應付不了的，能夠不斷變更的工廠，才越是好的工廠。能夠飛快地發現自己的缺點，並儘快地改變這種狀況，如果不是工廠的指揮系統以及在一切方面的管理都相當通暢，是辦不到的。等到在哪兒也賣不出去以後，才去考慮產品更新，那就會倒大黴。到那時就會矛盾重重，進退兩難。所以，我決定總是在能夠賣出去的時候，就實行產品更新。

　　只有在這時，產品更新才能作為有效的刺激劑，成為銷售額更高的保障。

　　我的秘訣不是『不惜愛情』，而是『不惜產品更新』。這一秘訣，適用於一切。」

　　培養年輕人，信任年輕人，這一年，在鈴鹿創辦新工廠時也是如此，本田只是選定了廠址。

　　後來的事，他只是發出了一道指令說：「以全體社員的智慧，在鈴鹿建設起一座模範工廠來。」建築問題、技術問題、獻計獻策、集思廣益……近100億元的工廠建設大事，全都交給年輕人了。

　　8.54歲（昭和三十六年）

　　到了這樣的年紀，本田重新被人稱呼為「戰後虛無頹廢派」起來。

　　「超級·卡布號」的庫存積壓，他若無其事地下令工廠在3月初的5天內停產。

　　這年冬天由於連續下大雪，加之鈴鹿工廠的開機，「超級·卡布號」

　　又增加了產量，使得銷售跟不上了。

　　本田斷然地下令說：

　　「生產過剩了，調整是理所當然的。」

　　他不拘於面子。如果說為此而被稱為「頹廢派」，那就是他的光榮。

　　不能像舊日本軍那樣，把退卻叫做「轉進」，來遮遮掩掩。退卻就幹淨利落地說退卻。

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