艾克卡(14)_學達書庫

一四

　　在理論上，收到所有資料才算完全成功，但在實際上，一個好的經理人又不能不把握時機，所以應該儘量收集充足的資料以便做出最正確的預測。但在某些關鍵時刻，要有信心作出決定，因為如果決定太遲，原本是對的也會變成錯的了。世界上很少有絕對的事情。

　　在做出決定前，究竟該有多少資料才算夠呢？這答案可不一定。如果只有50％的資料就匆忙決定，那麼除非運氣特別好，不然後果大多不佳。但有時又必須大膽地賭一下。事實上也不可能得到100％的資料，汽車業和其他行業一樣隨時在變化。在底特律最大的挑戰是預測三年之後流行的車子的形式。有時，他們甚至不知道顧客下個月喜歡什麼車子，但他們還是必須預測三年後流行的車型。

　　如果得不到完整的資料，就必須靠經驗辦事。在某種程度上，艾克卡總是憑感覺做事，他喜歡在前線搏鬥，不喜歡躲在後方修改戰略。但是有一種人不能憑直覺去做事，這些人大都是企管碩士。他們認為憑直覺來決定策略是不對的，把任何問題都當成研究論文的題目，在學院中可以這麼做，在企業界就不同了。每次艾克卡談論第二次世界大戰歷史，

　　談到諾曼底登陸日時，心中感觸都很深，艾森豪威爾將軍本來猶豫不決，但他最後說：「不管天氣如何，我們必須展開行動，再拖下去會更危險，開始行動吧！」這句話在企業界也很管用。多花上一兩個月深入研究車頂的曲線當然有用，但這樣會破壞整個計劃，拖得越久產品的價值和利潤就越低。企業本來就要承擔風險，有時必須冒險一下，然後一面行動，一面修正方向。在六七十年代，果斷並不是最重要的事，汽車業好像是下金蛋的鵝，不必花多少功夫便能賺到錢，但現在不同了，一定要果斷才能賺錢。

　　在企業界，大多數重要決策是一個人決定而不是由委員會討論來決定。艾克卡的原則是，在決定之前一定廣泛徵求意見然後果斷地作出決定。委員會仍有存在的必要，它可讓大家交換意見和觀點，但是如果讓委員會取代了決策人的地位，便會造成生產力下降的嚴重情況。

　　2.決策與激勵

　　除了做一個好的決策者外，經理人還必須是一個好的激勵者。當艾克卡在福特公司任總經理的時候，曾應邀到MIT的思隆企管研究所發表演說，當時他感到既榮幸又緊張，先談了談汽車工業的情況，講了有關汽車製造和銷售的事，然後請別人發問，他本來以為那些研究生會問些抽象的理論問題，但出乎意料，有人問他：「福特公司共有多少成員？」

　　艾克卡答道：「有1.1萬人。」他再問：「你今天和明天都不在的時候，誰來激勵這1.1萬人？」

　　這是一個很重要的問題，艾克卡至今對那個發問的學生留有深刻的印象。他的問題一針見血。所謂管理，不過是要如何激勵人罷了。顯然，艾克卡不可能認識公司裡所有的人，除了採用季度檢查外，他還得想辦法激勵他們。

　　激勵別人惟一的方法就是與他們溝通。雖然艾克卡在高中時參加過辯論隊，但他還是害怕公開演講，在他剛開始工作的前幾年，他一直很內向，自他參加卡內基演講訓練班以後，情況就改善了。那時他正被派作福特公司卡車部門的訓練經理，公司派他到這個班上，學習如何在公眾場合演講。他在那裡學到許多演講的基本技巧。上了幾個星期的課之後，他演講時不那麼緊張了，也開始主動發言。他甚至一旦開始演講就會講個沒完。他認為卡內基的課程很管用，它甚至可以改變一切。

　　能聽和能說都一樣重要，溝通是雙方的事。一個優秀的經理，必須鼓勵員工努力達成目標，也要鼓勵他們研究改善工作方式，雖然不一定採納他的建議，但如果不給他一句鼓勵的話，他以後也許不會再提出任何意見了。適當的報酬和溝通使部屬覺得自己很重要而更加努力。

　　想要激勵部屬的先決條件就是要他說話，一個好公司和一個普通公司的差別就在這裡，一個經理人最大的成就就是使公司中原來表現平凡的人開始不同凡響。

　　當然經理人常對著一大群人演講，當眾演講也是激勵的方式之一。

　　但演講者必須說到聽眾的心坎上，使他們心悅誠服，才能引起反響。雖然艾克卡有本領連續說上兩個小時，但他通常會先準備稿子，然後在演講時視情況加入新的題材。他對自己的員工說話，是直接而清楚地讓他們瞭解整個計劃和目標，以便讓他們知道如何貢獻力量。如果他們達到了目標，就給予獎勵。一般說來，加薪和升官是最大的激勵方式。但在給員工加薪或升級的同時，也要賦予他更多責任，一方面獎勵他的成就，一方面鼓勵他不斷提高。

　　貝克漢常教艾克卡要懂得授權，不要一人包攬所有的事，而要教別人去樹立目標並不斷激勵他們實現目標。當一個經理人能激勵另一個人時，他就達到了大半個目標。激勵能使整個地方或部門活動起來，這一點，艾克卡深信不疑。

　　3.勝利的要領

　　在一次晚宴上，艾克卡遇到了傑出的橄欖球教練朗伯迪，艾克卡向他請教成功的秘訣，因為他很想知道他如何訓練球隊並使他們獲勝，朗伯迪那晚告訴他的話，不只可以用在體育上，也可以用到企業管理上。

　　朗伯迪說：「一開始要教些基本的東西，如比賽規則和各位置所擔負的職責，然後要訓練他們相互配合。球賽是個集體戰，不能各顧各的打，我們不要愛出風頭的球員。」

　　「有很多球隊有很好的教練，訓練又極嚴格，但是由於他們缺少集體精神，所以不能贏球，球隊想要團結的首要條件是球員們互相關心，相親相愛，為其他隊友著想，使他人沒有後顧之憂。」

　　朗伯迪還說：「優秀的球隊和普通的球隊的差別就體現在是否互相關照，也就是我們所說的集體精神。當每個球員都具有這種集體精神時，這個球隊肯定會贏。」然後他獨自大笑起來：「李！其實經營一家公司和訓練一個球隊是一樣的，一個人單靠自己是做不出汽車來的。」

　　不久之後，朗伯迪得了絕症。艾克卡和他雖只有數面之緣，但他永遠記住了他的話：「球員上場比賽時一定要全心全意地投入，有的球員靠智慧打球，當然是需要的，但更重要的是要用心去打球。」

　　他說得很對，許多傑出但沒有集體精神的人的成就是有限的。艾克卡見到過在汽車業中許多比他聰明的人，但他們卻不成氣候。為什麼呢？

　　是艾克卡的手段比他們高明嗎？不是，是因為艾克卡比他們更懂得和他人合作。

　　在艾克卡的幹部中，不論他多有才華，如果他不能與人和睦相處，那他就沒有希望了。艾克卡認為，幹他們這行就是要與人和睦相處，如果他不能和同事和睦相處，他便什麼也做不成了。

　　4.優秀主管的立場

　　許多人到過艾克卡在克萊斯勒的辦公室後，都很驚訝他竟沒有一部電腦終端機。他們似乎忘了電腦輸出的資料也是靠人打進去的。美國企業界面臨的一大問題便是資料太多，使主管人員反而昏了頭。要知道，促使企業成功的要素是人而不是資料。艾克卡認為好的主管要積極進取，不怕吃苦，要有遠大的目標並能朝著自己既定的目標努力，能協助其他同事，把工作做得更好。另外有一種人，他們準時上下班，不求有功但求無過，其實認真努力的工作並不會使人產生壞的影響，但艾克卡需要的就是有衝勁的人。他在克萊斯勒大約有十來個這樣的人才。

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