死去活來-我與世界級企業巨頭的對話(128)_鄭雅心

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　　有人說21世紀是知識經濟時代，又有人說是信息時代。不管是什麼時代，企業吸人才者昌，逆人才者亡。要真正地熱愛人才，不要葉公好龍；不要沒有人才想人才，人才來了整人才。

　　熱愛人才需要有肚量。IBM大中華區董事長及首席執行總裁周偉焜說：「作為一位高級主管你如果不能容人，你只喜歡提拔那些想法、做法和你一致的人，就會在你的周圍聚集一批與你的思維相似的人，那時，你這個主管就很危險了，因為當你江郎才盡時，你周圍的人並不能幫助你，因為你們的想法和做法都幾乎是一個模式。所以作為一位高級主管一定要能包容那些與你的想法、做法、教育、背景都不一樣的人。」

　　有才華的人受讚譽的多、受貶損的也多，但正如這個世界上完美的愛情極為少見一樣，完美的人才在我們這個地球上也極為少見。如果一味等待所謂完美的人才，無異於緣本求魚。作為企業家，如果隨波逐流，不能跳出平庸的思維框架，來保護、重用那些有才幹的能者，最後受損失的則是企業自己。

　　作一名大企業家需要大徹和大悟。著名的《第五代管理》的作者查爾斯·M·薩維奇認為：「A」、「B」、「C」三人組合式的等級制度已經落伍。「三合一」機制使B無法發現並利用C的創造天賦和能力，它只能滋生懷疑和不信任——這是公司真正的成本之源。

　　讓管理親和於人，讓管理者與員工心裡距離縮短，讓管理者與員工彼此間在無拘束的交流中互相激發靈感、熱情和信任，這樣的理念在世界級企業家的。動中越來越獲得共享。有位專欄作家參觀過英特爾公司時，當看到當時的英特爾首席執行官葛魯夫辦公的格子間與員工的一樣大小後，便很尖刻地指責葛魯夫的這種做法比較虛偽，葛魯夫卻回答說，他這樣做的理由是不想讓權力放大，給員工造成更多的心理壓力，以便能更好地與員工進行交流。

　　葛魯夫沒有專用車位，網絡巨頭思科公司的掌門人錢伯斯也沒有專用車位。如果是下雨，錢伯斯也得照樣冒雨走回他那普通員工的工作間並沒有太大區別的辦公室。

　　其實，兩位企業家在各自企業裡的權威都「至高無上」，享受的待遇也比普通員工要多得多，但他們的聰明之處在於，不讓表面的形式把員工的心「踢」得太遠了。他們知道：不戰而屈人之兵為上上策，收什麼也不如收員工的心。人心齊，泰山移。

　　五

　　「創新、創新、創新！」瞧呀，我們的企業家的口號多麼的冠冕又堂皇，然而100％的求同思維，常常讓創新之苗遭流產。創新之舉只許成功不能失敗，墨守成規雖無功勞也不影響生存更不影響升遷，這無異於鼓勵員工做事情只對老闆的臉色負責任，而不對事情本身負責任。長此以往，企業怎會保持創造力和戰鬥力？

　　微軟中國研究院院長李開複說：「我們管理的方式是信任每一位研究員，他們是各個領域裡的專家。我絕不會在他的領域裡，對他有任何的要求，而是由他自己決定怎麼做。我信任他們。我只對公司的方向、科研方向、科技發展方向提出一些看法。我也許不同意你（的想法），但我支持你。」

　　要創新，管理就要有彈性。管理是對的，但不要讓我們定型，讓人定型的管理是高科技企業裡的一大災難。施振榮管自己的創業叫作「對人的創業」，他說：「我們要激發有創造力的東西，在管理上一定要合乎人性。」

　　臺灣全友公司的董事長許正勳在創辦公司的18年裡，在掃描儀領域裡一直居於全球老大，他們在管理上一直追求鬆散式『的管理，許正勳說：「全友公司的文化是自己管理自己，自己提升自己。」

　　管理是什麼？一百個企業家會有一百個答案。在通用電氣公司，人們卻最忌諱的是「管理」二字，因為「管理」意味著要壓抑人，要管束人，他們認為這是低層次的做法；他們喜歡「領導」二字，領導者，意味著引導人、激發人。

　　世界上最大諮詢公司安德森公司原掌門人溫白克也不喜歡壓抑人的管理者，他說：「我喜歡那些最善於激勵他的員工去實施他們的目標的人，我不喜歡像國王一樣的獨裁者，只會發佈命令，因為我們是要建一個公司，而不是想造一個王國。」

　　BMC副總裁威爾森對管理的理解更深刻：「企業確實需要規矩，但規矩中的第一條規矩就是要尊重個人，如果你把這第一條規矩做好了，一切也就好辦了。」

　　管理就是理順。順則通，不順則不通。不通則管理上患疾瘤，時間長了還會得癌症；上下通「氣」，管理才健康有力，才不易滋生官僚主義的大惡魔。

　　中國的企業家在管理上常愛犯的毛病就是理不順，緣由是管理時玩平衡，平衡時玩複雜，對著很簡單的道理繞了一圈又一圈，結果把業績繞在了第二和第三，結果管理成了「軟包包」，企業也成了「泡泡糖」。

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