死去活來-我與世界級企業巨頭的對話(125)_鄭雅心

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一二五

　　非常巧的是，沃森當時非常想擴展公司，但卻苦於人力資源開發的薄弱力量而施展不開。「沃森是一個非常忠厚、非常真誠、非常正直的人，我在判斷人的工作上做了25年，我的父親就是一個曾做過很多大公司的CEO，所以我能一眼看出這個人是什麼樣的人，所以我就從康柏來到了BMC。」

　　威爾森很有判斷水準，他來到BMC之後，發覺沃森比他想像得還要重視人才，沃森在公司裡最重視兩件事，一是客戶，一是員工，而沃森對威爾森也非常信任，並賦予他很大權利讓其放手去做。

　　「把人力資源負責人提升為副總裁，在美國軟件業本來就很少見，而能參加CEO執行會議的人，就更少了，我在康柏公司時是向副首席執行官報告，但在BMC我向首席執行官和董事會報告，人力資源部在BMC的這種地位，我不知道在別的公司是否還會有。」

　　各地區副總裁級別的人均由威爾森來挑選，「亞洲區、歐洲區、遠東區的副總裁或相同級別的人都是人力部門招聘的，我們一共招了15人，其中一半都是我自己招的。亞太區副總裁、中國區總經理蔡卓麟也是我招過來的（原CA公司中國區總經理）。我現在都招煩了（笑）。此外，我還負責管理1億美元的生意。」

　　權力意味著壓力。對威爾森來說，他的最大任務是幫助公司招聘最好的人才。BMC衡量人才的標準是：做事的結果要好、有進取精神、正直、素質高、獨立性強、善於合作、對工作有興趣。「我們公司提倡兩個最佳，一個是產品最佳，一個是員工最佳。」

　　「一旦符合BMC人才標準的被招進來後，不僅開始享受BMC福利，還享受BMC為他們的服務。」

　　不到兩年，威爾森把人力資源部從7個人發展到現在的50多人，把員工從2000多人發展到近6000人。「人員外流率降低了，我們的聲譽也提高了。」

　　管人的人要有業績

　　BMC對人力部門的考察也相當嚴格，「公司對人力部門業績的考察，一是看招人的質量，二是看招人所用的成本，三是看招進來的人在公司裡人均創收的數量和表現，四是看從我們內部提升的人員與從外招收的人員提升的比例，五是外界的評價，「這是最重要的，因為外界評價是沒有任何偏見的。1998年，《幸福》雜誌在上千家公司中評出百家最佳企業，我們是百佳企業之一。要想上百佳公司，公司首先要填寫31頁的問題，所有的員工都要接受一項調查即對領導層信任指數。而最值得一提的是，最近一次在我們沒有申請的情況下，《幸福》雜誌也把我們評上了。」

　　因此，BMC對人力資源部的人要求很高，「第一，要懂行，經驗豐富」威爾森指著坐在旁邊的杉木博美說：在美國矽谷工作14年，杉木博美現在是BMC亞洲地區人力資源開發最高級別的女性官員，她對公司多樣化發展有著自己獨特的見解，她曾在Adobe、CA公司工作過。」

　　「第二，要能適應公司的變化，一家公司在迅猛發展時，要求我們一定要適應不斷變化的形式，這就好像汽車在以每小時50英里行駛的過程中，突然要換輪胎，這時，就一定要找能換輪胎的人。」

　　「第三，人力開發部門招進來的人都是生意人，都是搞業務的人，一定要有業績。」「我們不僅看所招的人數，還要看他在公司所發揮的作用。」「最後，還要有一副火眼金睛，會識別人。」

　　「招人是個風險性很大的工作，在幾個小時之內，就決定是否要這個人，首先我們要瞭解這個人過去的經歷，做人的價值觀，因此我們要認真做好問題設計。我們對人力資源部人員要求很高，我們人力資源部的人有做過程序員的，也有做過銷售人員的，實際上我們編程人員有時和銷售人員經常輪換，如南歐人力資源開發部的負責人實際上原來是做銷售工作的，這些背景對我們在招收開發人員和銷售人員所進行的問題設計，有很大幫助。」

　　比如「衡量一位新員工是否有創造性，我們設計了一些數學公式，讓新來的技術人員把他們所編的程序代碼寫出來，因為寫代碼、編代碼與寫文章一樣能看出這個人是否有創新能力。我們加州一位編程人員說，他在做夢時，都在編寫程序，我們認為他們編寫的程序代碼就像一種藝術形式或者好像是一種語言，這能幫助我們評價他，他在一定時間內寫了多少行代碼，用什麼方式、用什麼風格去寫，就能看出程序編的效果如何，是否很美，我們程序員有時互相欣賞他們自己所編寫的代碼。」

　　「我們在招人時，參加面試的並不是只有我們人力開發部門，而是根據不同情況，讓各個部門的人都來參與，如招聘銷售人員時，銷售部門、人力開發部、財務人員都會來參加；但如果招聘科研人員，科研人員及其他部門的人也要來。參加面試人員往往要有七到十個候選人，這就可以從不同角度、不同方式、不同專業背景來問不同的問題，然後再進行交叉比較。」

　　在招聘方式上，BMC有十多個種類，如在學校招、雇員推薦。通過Internet、報紙、媒體廣告、各種展覽會、人才交流會、直接給各公司打電話挖人、正在裁員的公司等等。「我們除了動用人力資源部來負責招人，還利用了獵頭公司，其中我們員工35％的人都是由獵頭公司招來的，我們對獵頭公司的選擇也非常嚴格，只有極少數的獵頭公司能與我們進行長期合作。在美國有兩種獵頭公司，一種是源源不斷總給我們發材料，找到人再付錢，另一種是先付錢，然後再給找人，兩種不同的公司，運作方式也不一。將來，我們通過獵頭公司的機會會越來越少。」

　　「我們這家公司是一家非常獨特的公司，它還在向前發展，我們完全可以手把手教我們的員工，但我們期望我們的員工能有良好的表現，能多出成果，幫助公司發展。」

　　人力資源的發展再加上好的管理，使得BMC近年來發展異常快速，在我採訪威爾森的兩年前，BMC還是全球第十四大軟件公司，但現在卻變成第七大軟件公司，「Gartner GrouP在12家競爭對手及BMC之間曾有一個調查，BMC在開展工作能力及創造能力上都被排在很前面，因此我們的發展方向是對的。」

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