死去活來-我與世界級企業巨頭的對話(124)_鄭雅心

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　　BMC之所以能如此大手筆地獎勵員工，除了管理層在主觀上真正認識到人的重要性以外，還與它多年來在營銷上沒有花過多的錢有關。由於其大型機軟件產品的目標用戶非常集中，過去多年來BMC主要依靠打電話來進行銷售。BMC的銷售人員會打電話給潛在企業用戶的電腦主管，主動向他們提供試用產品。這些試用機會變成真正的定購單，沒有飯局，也沒有廣告，結果，1997年，根據（福布斯）在500家的調查，其人均盈利僅次於微軟。（但是，隨著企業大型機向網絡PC轉移，BMC的市場越來越分散，BMC的銷售人員開始越來越多地外出，BMC也開始和其他電腦公司合作轉銷它的產品。）

　　有效的獎勵機制，大大刺激了優秀員工的神經末梢，在BMC，員工中收入最高的是開發人員和銷售人員，其開發熱情與銷售熱情也令人十分吃驚。1998年，BMC一口氣推出了48個新產品，對這樣規模的公司來說十分難得，而開發這些產品的意念幾乎全部來自BMC的各級員工。

　　規矩越少越好

　　威爾森說：「對一家公司而言，規矩越少越好，因為規矩多了，就很難創造一個有創造性的環境。我們想在企業員工和公司政策之間達到一個非常健康的平衡，規矩確實需要，但規矩中的第一條規矩就是要尊重個人，如果你把這第一條規矩做好了，一切也就好辦了。」

　　「如果我們認為這個人不錯，我們就要把他培養成一名非常好的員工，還要讓他感覺到在這個工作環境下不僅順心還要很愉快。我們對員工的具體做法不會亂插手，我們允許員工失敗和犯錯誤，因為只有在挫折中吸取經驗教訓才能使技術不斷得到發展，這才會使業務得到不斷的發展。」

　　BMC給員工提供全球工作的機會，也給公司內部之間提供人才流動的機會，「我們還引入了矽谷文化，我們沒有等級森嚴的車位分配制度、門上沒有職位姓名牌、沒有著裝要求，但鼓勵室外活動如球類和高爾夫等。我們一貫的目標是通過提供安全、舒適和寬鬆的工作環境，不斷地吸納業內最優秀的人加盟。」

　　「我們是一家多樣性的全球公司，我們尊重公司在全球所處的不同地理的文化。我們的文化可以不同，但是價值觀卻必須相同。」

　　威爾森說：「我們製造高素質的軟件，但不是依靠層層疊疊的官僚機構和委員會。我們數量眾多的軟件都是由十分精幹的小隊伍負責、編碼、測試和支持。」

　　BMC非常注重員工的發展，「我們進行了大量的教育投資，我們不僅在技術上培訓我們的員工，同時，還在不同專業上對其進行投資，我們在法國、香港、日本、澳大利亞都有教育中心。另外我們在用人上，對內部員工提升的比例也要大於空降部隊的比例，這會使我們的員工有一個更好的發展空間。」

　　人力資源部　威大無比

　　人力資源部在BMC發揮的威力可能是世界上所有公司都無法比擬的。首先，威爾森的權力很大，他所管轄的人力資源部權力也很大，「人力資源部40％的人負責招聘人員，剩下的人就是要負責如何保留人才和發展人才。但人力資源部並不直接參與管理工作，而是通過制定一些政策和管理框架來間接發揮作用，以保證公司所崇尚的價值能得以傳播。」「在收購一家公司時，BMC的人力資源部首先要過去找最佳人才，同時還要挖掘有利於我們公司的新價值。」

　　「公司所有的管理政策我都要看，我們人力資源部把人招進BMC後並非完事大吉，我們還要保住這些人才，發展這些人才，並保證讓這些人能長期發揮最大的作用。只有人才能發揮真正的作用，才能夠為我們的用戶帶來真正的利益。」

　　BMC人力資源部不僅為公司負責招人、參與制定公司的政策和管理框架，而在教育員工及推廣公司價值觀方面，人力資源部所出臺的政策也起著主導作用。

　　人力資源部在BMC之所以有如此之要位，這完全要歸功於威爾森本人。「在我來BMC之前，BMC人力部門只有7個人，只管理行政瑣碎之事，而且都守在休斯頓，但BMC三分之二的業務都是全球業務。」

　　一輩子都在從事開發人力資源工作的威爾森，走過好幾家公司，如德州儀器公司、康柏公司等，其中，威爾森在康柏工作期間曾離開過康柏，1993年康柏因陷入困境，又把威爾森招了回去，並將其任命為副總裁，進行人力資源開發工作，「我再一次回到康柏時，康柏有62人負責人力開發，當我離開康柏時，康柏還沒有收購Digital，人力資源部已發展到300多人。」

　　威爾森在來BMC之前，是康柏公司負責人力資源部的副總裁。「我在康柏公司時只知道軟件公司是一個有附加價值的公司，很有發展前景，當時我對這樣的公司如何規劃發展非常感興趣，但在休斯頓只有兩家高科技公司，一家是康柏硬件公司、一家是BMC軟件公司。於是我找到BMC首席執行官沃森（Watson）先生。」

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