死去活來-我與世界級企業巨頭的對話(121)_鄭雅心

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一二一

　　IBM在小型機和個人電腦上所犯的是同一個錯誤，忽視了市場上的變化，當市場起變化時，IBM卻成了瞎子和聾子。

　　過於自信是讓IBM變成瞎子和聾子的原因之一，但並不是IBM當時的40萬員工都變成了瞎子和聾子，IBM很多人都看到了市場變化，但IBM的官僚體制讓IBM的高層成了瞎子和聾子，使下面的聲音傳不上來，「即使傳上來，IBM的高層已聽不見了。」

　　為什麼大公司會出現官僚？周偉焜說，「當有一層的經理向上傳達資料和信息時，只傳達了60％或70％的內容，而且這些信息都是你希望聽到的，你不一定能聽到你真正要聽的事情。甚至在我這樣的位置上，我底下的人常常會請我想要聽到什麼事情、想要什麼事情。」在分析大公司的反映速度過慢的原因時，周偉焜說「首先，這是企業管理方式不當所造成的。另外，通常市場變化時，並不是你看不到，只是你視而不見；或者你看到了，你希望它不會發生；或者你看到了，你不願意做出一些痛苦的選擇。企業越大越容易自滿，企業越大過去的包袱就越大，選擇時就會越痛苦。」

　　1992年，IBM虧損50億美元。據外國媒體報導，由於IBM的癱瘓，不得不將40萬員工削去近一半，數字之大，令人瞠目，要知道此前IBM一貫標榜從來不解雇人。這不僅摧毀了很多IBM員工的幻想，也催毀了很多人的幻想：世界上再大的企業也不是什麼神仙皇帝，誰也靠不住，人們只能靠自己。

　　誰能包治百病？

　　IBM在1992年虧損50億美元，現任總裁郭士納即是從那時來到IBM當首席執行官兼總裁的，其主要目的就是挽救IBM。周偉焜說：「有人說新官上任三把火，郭士納卻非常巧妙地把外面的一些好手拉進IBM，如財務主管和人事主管都是從外面引進的，但IBM大部分業務主管都是IBM以前的主管。我現在在IBM全球管理委員會裡，這個委員會不到40人，大部分人都是在IBM呆了很久，有的是25年、30年、最多的是38年。」

　　「我認為那時並不是說IBM的主管們的素質很差，而是說在某一段時期裡，人們對自己的公司失去了信心，有些人對未來有失落感，不知道方向在哪裡。而我們在外面找到人，穩住了我們的軍心，讓我們看清了未來方向，找一些IBM的好手再加上外面的好手。」

　　「你問我什麼樣的企業文化能包治百病，我認為強而有力的領導隊伍才能包治百病，為什麼我在IBM這麼長時間還沒有離開，因為IBM有點吸引力，IBM把一群很不錯的人留了下來，我們的經營隊伍比較有序。」

　　「郭士納帶來了許多的改變。郭士納上臺後首先把IBM公司運作成一個全球性的公司（globle company），他認為只有全球性地運作，我們在現代的社會中才有機會、才有競爭力。原來IBM雖然在很多國家和地區有自己的分公司，很多分公司也都很成功，但當時的IBM並沒有把自己在全球的這種資源全部調動起來。郭士納上臺後，首先根據客戶不同把IBM分成不同行業，每個行業都有一位經理，這位經理負責該行業的全球運作和資源調用，這樣他就可以慢慢看到日本的需求、中國的需求、英國的需求，這些需求到底有哪些共同點，可以提供什麼樣的共同的解決方案。另外，如果一個國家的客戶有了問題還可以調動全球的資源來支援，比如最近我們在中國的一個客戶有了點問題，我們請了三位專家，一位是從日本請來的、一位是從法國請來的、一位是從美國請來的。」

　　「第二，郭士納剛上臺時，有人說應該把IBM這麼大的公司變成三四家公司，其實此前，IBM也有這種打算，曾經想把IBM分成13家比較小的公司，這樣每家公司都可以上市，都可以在不同領域裡進行更好的競爭，還可以給我們的股東提供一個更好的回報。但郭士納卻說，我們不要做這種事情，我們要保持一家大的公司，在這家公司裡面有不同的產品、有不同的服務，有硬件也有軟件，這樣可以提供整合的方向。因為他從客戶那兒聽到客戶們需要的是整合的IBM，客戶需要有人能提供整合的解決方案，而不是單一產品。」

　　「像我這樣的主管不屬某一個行業或某一個產品的負責人，但我的責任是把當地所有的IBM隊伍整合起來，提供整合的解決方案，給外面提供整合的IBM的形象。」

　　「第三，郭士納認為，當所有的競爭對手都專心在一個領域裡面時，你一定要和別人不一樣，做別人不一樣的事情。」

　　規定「贏」的新方式

　　「郭士納上臺後在管理上也做了幾個改動，郭士納是一個實事求是的人，他在和人講話時不會兜圈子，直接到位談問題（get to the point），他要求所有的主管負責他們管轄範圍內的成績，並非常看重主管們的業績。」

　　「郭士納強調說，我們這麼大的公司，惟一能贏的辦法就是各部門必須一起合作。他說之所以決定不把IBM分成13家，是因為客戶需要整合的IBM，這就需要IBM的人一起同心合作，這才能把事情做好。」

　　「郭士納帶來對業績新的考核辦法，這個辦法強調在對員工或主管進行考核時一定要考慮三個方面，一是Win（贏），即有沒有做到指標、有沒有把你的競爭對手打敗。二，Execution（執行能力），即有沒有做到你說要做的事情，執行方面做得好不好，因為業績有時憑的是運氣，而不是憑執行能力，我們強調業績要好，執行能力也要好。三，Co-operation（團隊合作），即有沒有辦法和別人一起合作，有沒有辦法與別的隊伍配合在一起工作。」

　　「郭士納花很多時間去溝通，溝通最主要對象便是客戶。郭士納自己本身常常去拜訪客戶，他也逼著那些直接向他報告的資深副總裁們去拜訪客戶，他每兩個星期都要與所有資深副總裁開個會，在會上，他只問一個問題，你過去兩個星期拜訪過哪些客戶，聽到過什麼事情，客戶告訴過你什麼問題。郭士納由此可以聽到市場新的需求、客戶的需求，聽到IBM做得不很完善之處，由此，郭士納可以對症下藥。比如，郭士納之所以對電子商務在很早以前很敏感，是因為他在與客戶溝通時得到的靈感。他下令對全球350個高級主管說，你們每個人對全球500大客戶，要成為其中至少一個客戶的夥伴，這並不是因為你的工作，而是因為你在IBM。你們要與客戶建立長期的關係，並定期地去拜訪客戶最高的主管，給銷售隊伍一些指導，並幫助他們。」

　　「我認為溝通在一家公司裡很重要，而大的公司通常在大的問題上高級主管們沒有辦法聽到客戶的聲音、沒有辦法聽到員工的聲音、沒有辦法看到市場的變化。而郭士納則用他的力量在改變這些事情。」

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