死去活來-我與世界級企業巨頭的對話(116)_鄭雅心

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一一六

　　「我們非常深信自己的文化會成功，一家企業沒有可信的文化氛圍正如一個人沒有思想中心，會很難獲得成功。身為企業領導人要非常相信自己的企業文化，並以身作則，並有相應的執行力度。」（陳翼良語）

　　陳翼良對惠普文化非常熱愛，無論從他的言談舉止、還是從行為方式上已打烙上惠普文化之情節，這有些像虔誠的宗教徒難以擺脫宗教之情節。陳翼良說他在做什麼事情時，總要自覺不自覺地考慮他的所為是否符合惠普的五個核心價值觀。

　　惠普文化不僅鎖住了陳翼良一個人，還鎖住了惠普12萬員工很多人的心，就連從朗訊公司跳槽過來的惠普現任女掌門卡莉自己也說：「我來到計算機這個領域裡，完全是因被惠普所吸引，如果換一家公司我不會來。」

　　很多公司一旦發展壯大後，大總裁們就開始擺譜享受有很多特殊之待遇，但惠普歷任總裁崇尚儉樸平民化，惠普前總裁兼首席執行官普萊特從北京去青島時，與記者們搭乘的是同一架普通班機，這種現象在其他的大公司你絕對看不到。

　　一位西方記者在採訪惠普創始人之一體利特（Bill Hewlett）時間：「您這一生有沒有最值得回憶的一件事？」體利特回答說：「我這一生最值得驕傲的一件事就是參與、創建了一家公司，這家公司是以高科技、高質量、好的管理聞名於世，然後又為很多公司爭相模仿的對象，我希望在我百年之後，這家公司的企業文化能繼續延續，這家公司的生命能繼續延續，而且還是很多人討論的一個對象。」

　　惠普60年，文化飄香60年。然而再好的文化也有生銹的死規，也有不適合環境的死角，過去好的東西，並不永遠是好東西，因為當時代發生改變，過去的模式並不總是能永遠握住時代發展的手，而惠普的文化似乎會吸氧，總在不斷改變自己、重塑自己。

　　惠普前任首席執行官兼總裁的普萊特在退出掌門人的舞臺後說：「大多數惠普員工都相當低調。公司的兩名創建者是這樣，我也是這樣。而卡莉（現任惠普女掌門人）加入惠普則完全沒有類似限制，她可以懷疑許多的思考方式。但像我這樣在公司工作了33年的老人，就不能這麼做。」「回首過去，我希望自己能更叛逆一些。我們現在生活在這個世界，你說的話和別人眼中的你其實更重要。行業中的領導人——邁克爾·戴爾（戴爾公司掌門人）和斯科特·麥克尼利（Sun掌門人）等人製造了很多價值，由於他們的坦率和敢說，公司的氣氛就很開放。但我成長的世界卻告訴我，『做大事，世界就會注意你。』」

　　普萊特的抱怨很有道理，文化太深、太久總會把人的思維和膽量鎖死在某個框架內，好在惠普文化核心裡有一條：相信不斷地創新、做事情要有靈活性。普萊特一直想改變這種現狀，因此，他出人意料地請來外來人——朗訊公司的卡莉來做惠普新的掌門人。

　　外來和尚好念經。渾身上下長滿個性光芒的卡莉女士，雖然一直崇拜惠普那有著「閃亮靈魂」的文化，但依然大搖大擺地對惠普文化進行了不小的改造。比如惠普的平民文化讓惠普歷任總裁不自覺地形成了一個習慣，無論誰到世界各地進行商務訪問時均不坐專機，但卡莉來到惠普後，反其道而行之，第一次全球出訪坐的竟是專機。然而，卡莉對此有著另外一種思維，她說：「高效率是公司成功的一個重要因素。用專機可以使我在較短的時間裡訪問更多的地方，可以做更多的事情。」

　　「不管我做多少改變，只有一個目的，就是要讓我們的發展速度更快一些，要讓我們在領導支持方面更有決斷性，在採取行動時，更有進攻性。」「改變是件好事，改變在對增加競爭能力、向外進攻性、獲得生存上是非常有必要的。適當地增加公司的變化能使公司變得富有活力。我們不能成為一家不能改變組織圖表的靜態格子的代表，我們要排列、再排列，成為持續不斷變化的一家組織。」（卡莉語）

　　再優秀的公司就像再優秀的人，有事業的高潮也都有事業的低谷，惠普在低谷時為什麼能及時調整而又不至於太過痛苦？惠普每當發展遲緩之時，往往也就是總裁換屆之時。然而，惠普歷屆總裁換屆時總能軟著陸，惠普文化不僅總是能往裡吸氧氣，還總是能吐氧氣，這使得惠普人總能保持自知之明、迎按時代之召喚。

　　陳翼良在近二十年裡，目睹了惠普三任總裁之風采。19年前，陳翼良來到惠普時，約翰·揚當上惠普總裁剛3年時間，約翰·揚是繼惠普創始人之後上來的第一任總裁，在他上任的13年中，惠普的業務得到大發展，約翰·揚剛成為惠普總裁時，惠普銷售額不到30億美元，但到了1990年，惠普銷售額已高到達132億美元；約翰·揚大力發展Mini Computer（小型電腦），推出個人PC（個人電腦），使惠普成為了一家大的計算機公司；約翰·揚還帶領惠普做了一個很大的決策，即進入打印機領域，並于1984創造了第一台激光打印機。雖然約翰·揚當任其間，對惠普貢獻很大，但隨著惠普的發展，惠普的官僚機制的危害性越來越明顯，由於惠普當時組織結構非常複雜，使惠普形成了一個複雜的官僚機構，那些需要及時明智做出決定的問題被一層一層設有難以操作的委員會的管理機構拖延下去，這使決定的做出常常被拖延幾個星期或者甚至幾個月。這大大影響了惠普的行動力，這使惠普的業績明顯處於停緩之狀態，當時，惠普的股票已下降到25美元。約翰·揚看到問題的嚴重性，主動提出退休讓位。

　　1992年，普萊特接過約翰·揚的權棒後，在其任職的8年中，使惠普營業額增加了三倍，利潤增加了四倍，使計算機和打印機業務發展得突飛猛進，並把惠普帶到世界第二大計算機公司的行列中。到了1997年下半年，當惠普的營業收入達到400億美元時，惠普發展的腳步突然開始緩慢下來。在以後的一年半中，惠普像是被打了麻醉劑，增長極為緩慢。普萊特一邊做調整讓惠普度過了短暫的艱難期，一邊提出退休讓位，讓更有衝擊力的人來接位。1999年8月，年輕美麗的卡莉接管了惠普掌門人的權棒。

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