死去活來-我與世界級企業巨頭的對話(96)_鄭雅心

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　　為了提高競爭力，四年前我們進行了組織改變，以事業單位為主，僅電信就有兩個事業單位，計算機電源及通訊、CPU電源，零組件部分變為一個事業單位，網絡產品現已變成了獨立的公司。變成事業單位後，權力有了很大的下放，從產品開發、顧客、市場開放都是獨立的。分開後，每個產品線都做得很好。」

　　鄭崇華說，「我超不過70歲就要退休，屆時我會將公司變成好幾家，比如，將來會把好幾個電源的事業單位集中起來，專門形成了一個專做電源的公司。」

　　「大公司裡的老闆不會知道很多東西，就像GE的掌門人韋爾奇也不知道很多東西和產品。所以一家企業組織結構比較合理一點，就根據產品特性，分成幾個公司，形成一個集團。這個集團董事長主要在財務方面、整個大策略方面掌握一下，但對產品開發方面不必知道那麼多。如果中央集權的話，每樣東西他都要管。像GE掌門人韋爾奇這樣強勢的人很難找，他與眾不同，連他的個性都非常強，與一般人的脾氣都不一樣。要找到這種人很難，萬一找錯了，整個公司都會完。」

　　管理華人的秘訣

　　鄭崇華認為，日本人對老闆往往是盲目服從，因此日本的老闆很好做。「但中國人卻很聰明，中國人常常是三個和尚沒水喝。我經常講這個道理，包括我自己也常常反省自己，別人犯錯誤都不是故意的，所以在反對別人之前，自己稍微反省一下。我們很少鬧分裂。這是因為我們誠誠懇懇待人，大家都能合得來，而且大家對公司和個人的感情都非常好。」

　　「但是，我沒有感到華人有什麼不好管理，我覺得都還好。對人的尊重和信任是很重要的。我做了這麼久沒有開過一張支票，沒有蓋過一個章。我讓一個小姐管錢、一個小姐管賬。而我的有些朋友把這些看得牢牢的，生怕人家把錢拐跑了。比如你讓人家出任會計部之前，你要先瞭解人家，知道人家是可靠的，你用人家時，就要信任他。我有一個朋友問我，他為什麼老是碰到壞人，我說老兄啊，我是你的會計，我也要拐跑你的錢，因為你不信任人家，把人家當作小偷看，人家心理便會不平衡。」

　　「28年來，台達沒有出現過內部分裂。雖然台達也設立了一些相關的制度，但台達有一種氣氛，如果公司來了有問題的人，我們公司會自動把他排擠掉，如愛拿回扣的人來了後，其他的人就會給他施加壓力，現在每個部門的工作都是由每個領域裡的總經理負責，我充分授權給他們，我對他們說，你們一定要知道如何用人，一旦用了別人就要充分信任他，如果人家為你獲利了，你就一定要給人家好處。這樣大家都會遵守遊戲規則的。」

　　除了充分授權、信任他們，什麼樣的管理會激發他們的創造熱情呢？鄭崇華說：「經常培訓他們、讓他們與客戶直接來往，只有經常與客戶打交道，才知道客戶的需求，讓他們直接做決定，不用向我彙報，因為是他答應別人的事，就等於是他的事情，他比我還會著急。對業績好的經理，我們會分給一些股票。對經理人的考評是以利潤為主，以單位投資報酬率為主。零組件的投資很低，但麻煩就是人太多，因為老產品利潤太少，有些沒有辦法再做了，可是我們還在做。」

　　不用凶官

　　鄭崇華在用人上非常願意用那些「會與別人良好溝通、善待員工、比較聰明的人。我不喜歡比較笨的人，我喜歡解決問題能力不錯，不管是與上級、下級、旁邊的人都能相處得很好的人，因為我們是一支團隊。但這也不絕對，用人是一種藝術，不能死板。有時候我們也逼著技術很好的人與別人溝通，對他們進行培養。」

　　「哦們儘量找年輕的人去做事，而老一輩去做規劃，不能不讓年輕人做事，你要讓他們自由發揮，不能我叫你做什麼，你就做什麼，給他一個環境，鼓勵他去創造。但是你要在後面看著，萬一事態嚴重了，你及時提醒他們。」

　　「讓年輕人做事就要容忍他們身上的毛病，犯了錯誤他們會自動改正，如果不是故意犯錯的話，我們不會故意懲罰他，因為他自己心裡已經很難過了，你就不要再刺激他。」

　　「你跟年輕人講老一代人的經驗，年輕人有時不會相信，他們有時就像小孩子喜歡玩火，你怎麼講，他還想玩，只有被燙著後他才不會再去玩。因此我對待我的經理時，儘量把過去經驗去告訴他，可是過去的經驗也未必對他絕對有用，因為環境完全改變了，你只給他一個參考而已，不是一定要照我的話去做。如果有些經理人對手下人控制得太嚴，我們會把他換到其他的位置上。因為這樣會對那個單位的成長有影響。我寧肯讓他發揮，有些小錯，他自己會調整的。」

　　「我常和同仁講，每個人都有他的優點和缺點，你要學人家的優點，不要學人家的缺點，也不要批評人家的缺點，如有些小廠家拿他們的電源給我們看，有的人認為不值一看，我說，我不是讓你去看人家的缺點，我是叫你去發現人家的優點，如果你能發現人家的優點，我才會鼓勵你。」

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