死去活來-我與世界級企業巨頭的對話(92)_鄭雅心

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九二

　　策略大玩家

　　施振榮有一個最明顯的優點是能靈敏地捕捉全球產業的大勢，並能將其迅速整合，拿出自己的策略和行動來。20多年前，因為他看到了微處理器的前景，才與幾位同仁及自己的太太創建了自己的公司，專心一意地做起了芯片，併發明瞭自己獨特的Chip-UP技術；1993年他來大陸用「微笑曲線」將自己對信息產業透徹之觀察征服了不少人。1997年，他與聯想推出基本電腦（BASICPC），被今天日益洶湧的低價PC電腦浪潮所應驗；如今在亞洲人紛紛為英特爾與微軟做苦工的時候，施振榮以自己中下游的關鍵零部件、電腦周邊設備、電腦組裝實力及自己的策略，以扭回亞洲過於被動的角色。1997年10月在有葛魯夫等人參加的全球高峰論壇的大會上，展示出XC概念。他認為信息時代的到來，不僅僅意味著通用電腦的普及，還有家電內置電腦化的普及，「這將是一個很大的產業，IDC曾預測這一產業將大於PC產業的10倍」。

　　「你一定要順著大勢，才可以創造機會，只有這樣，你會比別人早一點有這個機會。但是創造機會一定要順勢，今天我看XC是一個大勢。在抓住機遇時，有一個重要的一點：不斷地建立它的經營能力。不管是技術能力、人才能力，如果沒有這個能力機會即使在你的眼前，你連彎下腰撿錢的能力都沒有，那這個機會每天在你的面前跑來跑去又有什麼用呢？」

　　「要掌握得經濟，不一定非得什麼都由自己來開發。所謂經濟掌握指的是有效，輸入比投入的要有效，技術掌握得有效性就是經濟，所以不一定什麼都要自己去開發，但是掌握技術是很重要的。」

　　「信息產業發展的規律是技術前進的速度超過了原來人們的想像，比如說摩爾定律18個月的倍數，宏基從第一年到第十年，倍數的結果是1000倍，這就不得了。原來人們沒有想像過這位倍數的效果到後面不得了，超出了每個人的想像範圍。客觀基數的層次不在這兒發生，就在那兒發生，如何掌握市場的脈動，不斷地翻新開發市場需要的東西，這就是我提出來的XC的概念。Wintel（指英特爾與微軟之客觀聯盟——作者注）壟斷級別是在PC無意之中形成的，全球的IT業那麼多人都在抬轎子，無意之中讓Win－tel坐在了轎子上，想改也改不了。沒有人願意抬這個轎子，但事實就是這樣形成的非常獨特的產業奇觀，這個奇觀慢慢也可能會有所改變，但在改變過程中要掌握市場的需要。」

　　施振榮說他對未來的另一個投資就是軟件業，他首建占地172公頃的渴望園區，宏基將在未來13年中，投資10億美元來培養約近百家的軟件企業。這就是他的長期目標，這是將其個人電腦及芯片製造推向一定成就後，再度向軟件巨人之位推進。「企業家立於不敗之地最重要的品質就在於對未來不斷地投資。另外一、個比較務實的東西是，任何一個新東西都要以機會為導向，舊東西是以使用效率為導向。因為利率再高也需要以效率來運作。」

　　悟到深處壓縮自己

　　「我最不贊同的就是損人利己，宏基的做法是利人不損己。對大家有好處，對我也沒有什麼傷害。其實把很多事情都想透了以後，你做事情才有根基。我把「微笑曲線」拿出來告訴大家不要投資那些沒有附加值的東西。這次，我告訴大家，在微笑曲線的左邊，大陸的投資暫緩，不是不做，因為這是全球競爭。右邊附加價值很高，在XC裡邊，有很大空間，做關鍵零組件，對今天而言，是不經濟的。如果大家在右邊都做有附加價值的東西，慢慢形成一股力量，屆時再做零組件，便會易如反掌。我這麼多年來每次到大陸來都是在講怎麼有效發展產業。就像臺灣一樣，如何進行有效發展，這是一個策略。策略就是將有限的資源來達到目標，找到有效的方法。」

　　如果大家都做附加價值很高的事情，會不會把宏基的生長空間壓縮小？施振榮說：「我有一個觀念就是一定不要見不得別人好，要打消中國人見不得人好的觀念，利人不損己就可以了。為什麼不告訴別人要挖這個金礦呢？」「第一，我對大陸不瞭解，為什麼自己沒有能力做又不讓別人去做？第二，如果大家做得很好，要國際化，也許我們可以幫上忙；第三，在這個過程中，我們可以提供零部件，還可以開拓我們的市場。」

　　施振榮在20年前，推動自己的職工全員入股，在臺灣宏基是第一家實現股份制的公司。在20年中，施振榮還不斷將自己的股份抽調出來給他的員工。據報道，當初創業時施振榮與他太太在宏基的股票為50％，現在大概只有5％。

　　「我可以講講我自己的心情，宏基集團應該可以把它變成家族企業的，但要變成全體員工都在參與的公司，所要放棄的就是獨斷。但我最終得到了好處：企業不僅做大了，我也出了名，最重要的是我要挑戰比較大的事業時，風險不會太大，我不會晚上睡不著。」（施振榮語）

　　反向思維，人性統管

　　施振榮主張不要革命而要改良，並認為改良比革命效果更好一些。「一方面我的個性當然不是一個革命的個性，但另一方面從歷史的演進來看，通過革命能取得成功的還是少數。但是我所不同的是，我的最終目標是要革命，但我的作法是用演進式的，也就是說心裡想革命，嘴巴不講革命。實際上革命成功的幾率是很低的。世界的演進，哪一件事情是革命的？因為你是在不知不覺當中，經過10年或20年，才發現原來革命了。」

　　「我很多作法都是反向的，像我人性化的理念，像打破家族制而進入股份制，像主從架構的組織模式。」

　　施振榮認為經營者應以夥伴自居，分工互信效率更高，「產業變動快速，如果大家不能對自己負責，整天看老闆臉色才有所行動，將會誤導決策，應變也會遲緩」。

　　我問：「您眼中的管理概念是什麼？」「人性，」他說，「我們所面臨的挑戰，則是如何保有獨立思考的空間。因此在組織裡面允許非主流開闢一個新的空間，他說不定將來是你的一位貴人，在你碰到困難時，他能夠異軍突起，這樣的組織很重要，IBM就是這樣起來的。IBM把PC機部門扔在佛羅里達的小地方，讓其自生自滅，PC機當時根本不是IBM的主流文化。」

　　「為什麼臺灣的家電都殺不出來，是因為他們不允許異類文化的存在。尤其現在的軟件與硬件的文化又完全不一樣。軟件是處處充滿創造力的東西，我們要激發這個東西，所以在管理上一定要有合乎人性的設計。」

　　施振榮說不應把管理視為一種控制手段，而應視作能創造出一種激發人的創造力的環境。他認為：一個人只有當被人尊重。被授權的時候，就會將潛力發揮出來。潛力意味著創造力，「其實很簡單，我們要讓我們的公司保持一個有創造活力的梯隊。」（施振榮語）

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