死去活來-我與世界級企業巨頭的對話(93)_鄭雅心

學達書庫　>　紀實·歷史紀錄　>　死去活來-我與世界級企業巨頭的對話　|　上頁　下頁

九三

　　留下有效模式

　　1998年第7次來華訪問的《第三次浪潮》的作者托夫勒對中國媒體說：「大概也就是在3至5年之後，今天通過兼併重組而形成的很多大的集團和公司，會再次分裂開來。」AT＆T在走了一段盲目求大的彎路之後，最後還是以分散的方式適應了市場的發展。分散之後，那些公司的股票市值總和，大大超過了原來的那個「龐然大物」。

　　而施振榮在此之前就曾站起來說，IBM、英特爾的組織架構已不能適應新的變化，並已將自己的企業調整為散架式結構，這一模式，在美國哈佛大學成為典型一課。

　　施振榮說：「做老闆的要容忍手下人拿公司的利益去培養自己的能力，還要容忍大權『旁落』的處境，我把宏基改造成180多個『基』，這些『基』都各有自主權和自己的經營方針。」施振榮這番話指的就是宏基的形散而神不散的主從架構的組織形式。

　　「我退休的時間表已經定好，屆時，無論碰到什麼處境，我都將於60歲退休。我當然希望在交棒時，宏基比較平穩，我不希望面對困境交棒，但這個時間已定，不論什麼情況也要退下來。我退休以後的事業已經有了：一是宏基基金會，從事教育與經驗的傳承；二是塑造軟件的文化，這個範圍較廣，不是電腦工程。我要在臺灣第一個做這件事情，軟件文化不同，價值觀也不同。總之，題目這麼大，這個事情忙不完，如果我的同事退休後有興趣的話，加入進來也是忙不完的。」

　　施振榮說他退休後，宏基將發生很大的變化，「我們將化整為零，整個集團化為好幾個子集團，電腦子集團、半導體子集團、周邊設備子集團、大中國業務子集團，這些接班人早就敲定了，至少是這些集團的中心人物。我們改變一個模式，這個模式叫什麼名字我們還沒有想出來，有一點像聯邦的形式，這些子集團的負責人將輪流當整個集團的主席，來協調整個集團共同的利益。當然，我們仍以子集團作為贏利的中心。」

　　我問施振榮：「您認為在交棒時，宏基處於一種什麼樣的狀態才是您希望的一個比較理想的狀態？」施振榮回答說：「如果企業不能不斷地在發展、不斷地創新、不斷地成長，那麼作為一家企業的活力也就消失了。當我交棒的時候宏基各方面的基礎已具雛形，這個基礎不僅是有各種硬的基礎，還有軟的基礎。當別人接棒後，我要留給企業的是不斷開創新的事業的有效模式。不管何時。不管順境還是逆境，都能得到有效發揮，都能充滿競爭力，我們的人才機制、市場形象能力、技術能力、產品換代能力，這些都是核心的能力。」

　　為此，施振榮已經培養了300位總經理，並創建了幾百個百萬富翁。

　　二十多年來一直有一個夢想拽著施振榮：龍夢成真，即讓中華民族在信息社會能扮演一個重要的角色。但是「我現在想到21世紀時心裡感到很沉重，很多文章談21世紀是中國人的世紀，我是持比較否定的態度。我們應把生活品質的提升以及對人類文明的貢獻方面做更多的計劃，僅憑口頭是不能改變我們的實際的，因為未來的實際是創造附加價值的實際、享受生活的實際。」（施振榮語）

　　理念共享
　　較量於無形

　　北大方正的王選教授說，1999年7月他在馬來西亞見到了施振榮，「我特別請教了他，因為我知道施振榮在管理上曾引進『空降部隊』美國IBM副總裁劉英武做總經理。施振榮是怎麼回答我的呢？他說劉英武在改革方面的舉措全部是正確的，後來的宏基就按照他那個思路發展下去了，可惜由於文化的衝突，他運作得又太急，太急了以後動作太大，使宏基內部有一些抵觸，後來這個人沒能呆下去。但施振榮再三肯定了他改革的意義。」

　　聽了這些話，一種說不出來的悵然油然而生。這與其說是「空降部隊」劉英武的失敗，還不如說是宏基文化在包容性上的一種失敗。

　　一家企業的文化越有包容性就越有競爭力，享譽全世界的惠普文化之所以令人稱道，其中一個原因就在於它有很強的包容性。惠普前任掌門人普萊特在看到現任掌門人卡莉女士到惠普之後，指盧、出惠普很多問題、並進行大力改造時說：「讓我們感到非常激動的一盧、是我們從外面請來的這個人，可以對公司提出很多問題和很多質疑，如果是一個公司內部的人往往可能不會有這樣的舉動，這樣可以讓我們的公司更加適應Internet的快速發展。」

　　企業與企業在市場上進行較量時，實際上是兩種層面上的較量：一是產品、技術上的較量，一是企業文化空間、企業成長空間上的較量。但人們往往重視的只是第一層面上的較量，另一個層面卻往往被人們忽略。雖然第二層面是一個無形的東西，但它卻是「有形」的土壤和空氣；沒有肥沃的土壤、新鮮的空氣，「有形」的東西便成長得不好。

　　企業之間最深層的竟爭就是這種無形的競爭。我問施振榮：「您是做技術出身的，與英特爾的葛魯夫和微軟的比爾·蓋茨的背景都是一樣的，您公司成立的時間與他們兩家成立的時間也差不多，為什麼那兩家公司走在了最上游？」

　　施先生回答說：「如果說美國人比我們更聰明，在座的各位沒有人會同意；而我也不見得沒有美國人用功。但是如果說，美國人的環境比較好，我們也只有認了。」

　　施先生講的環境其實指的是企業的生存空間，這種空間不僅僅指政府的政策，還有長年積累起來的文化。「日本現在落後於美國，在於其文化上的瓶頸。美國有兩個方面的長處，一是軟件的創新，一是在信息的應用。這兩點也是日本競爭力衰退的主要原因。」

　　「日本企業能生產出來高質量的產品，但很少有創新的產品，這涉及到他們的文化。日本社會在亞洲是最有組織的社會，講得難聽點就是最僵化的一個組織社會，所以它會限制IJ創新。但是它一聲令下，要精益求精，它的組織能力就很強了。現在到了21世紀，是爆炸性的、多元化的社會。軟件文化本身屬創造，不只是創新，它有很多的創造力、爆炸力。軟件要有客觀的文化，創新本身就是一種文化。這種文化是通過教育開始的。日本、臺灣、香港、新加坡、韓國，從小就學三字經，從小就塞塞塞，這是文化上的一個頸瓶。適當塞些知識是對的，但不要讓我們定型。」

　　在信息社會裡，知識經濟開始成為一股不可扭轉的浪潮，創造力成為社會經濟的主流。因此，人的創造因素在一個組織結構中越來越成為一個衡量其自身好壞的標準。包容性的文化在其中起著很大的作用。

學達書庫(xuoda.com)