死去活來-我與世界級企業巨頭的對話(88)_鄭雅心

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八八

　　採訪時間：1999年9月於上海

　　溫白克　讓「垃圾」企業跳起來

　　世界上有那麼一些人，極喜歡挑戰，為了尋找挑戰，甚至有時會無視自然之規，不管自己生命的年輪已旋轉了多少圈，仍要做出一些越規之舉。世界上最大的諮詢公司安德森公司的CEO溫白克（Lawrence Weinbach）在做CEO期間，把安德森從二三十億美元營業額的小公司變成了110億美元的大公司。然而，安德森內部有一個死規，即CEO絕不能超過60歲。溫白克快到了退休年齡，卻依然不想從企業家這個舞臺上撤下來，這使他在快到60歲之時，毅然做出一個決定：離開安德森，去一家被華爾街視為垃圾股的企業——Unisys去任CEO。這家企業債務重重，員工士氣低落，產品銷路滯緩，信譽極糟，然而，溫白克在兩年之內就讓這家企業發生了巨變：扭虧為盈、債務銳減、生意興隆、股票翻飛，這讓華爾街的投資商們個個瞠目結舌。

　　向股東要自由

　　Unisys早在1986年是由Burroughs Corp.和Sperry Corp.合併一起而形成的公司，兩家公司均為製造大型主機的企業。然而，合並沒有給Unisys帶來預想中的繁榮，反因並購所帶來的沉重債務及兩家文化出現的不和諧音而把發展的步伐鎖在了「籠子」裡，公司曾試圖革新突破，但均以失敗告終。幾年下來，Unisys股票輕浮飄空，被股民譏笑為垃圾股和鞋墊股。

　　1997年9月23日，溫白克加入了Unisys做CEO，當他翻開Unisys賬本，出現在眼前的均是累累債務和虧損的紅色赤字：每年在利息上要付出2.5億美元，要給優先股配上近1億美元的分紅，這意味著Unisys在賬面上每年都要虧上3.5億美元；另外，Unisys身上還背著23億美元的沉重債務，再加上14億美元的優先股票，兩者相加高達37億美元。

　　擺在溫白克面前的首要任務就是止住虧損，「我的一切事情是圍繞著如何止血、如何止住虧損，看哪些是引起虧損的原因，然後砍掉這些因素。我必須儘快轉虧為贏，必須快速運作，所以我沒有多餘的時間來想很多事情，也沒有那麼多的時間去回望我所做的事情。」其實，溫白克在決定來Unisys之前，已對這家公司進行了深入的研究。他發現這家公司的問題非常嚴重，要解決這些問題，就必須拿出很大的魄力來。首先董事會必須把他的權力放大，「我進入這家公司之前，做了很多的『家庭作業』，看了很多對UnisyS的業界分析報告和金融分析報告，這使我對這家公司的問題有了一個很好的想法，然後我告訴Unisys董事會，如果要雇我，就要給我很大的自由空間，這樣我才能在這家公司進行很多運作，並能快速進行運作。」

　　溫白克向董事會要的自由空間又是什麼？溫白克說：「我當時主要向董事會提供了一個整體框架，希望董事會能同意這些框架，而不是我具體所要做的事情，不是說我以後每做一件事情都要讓董事會來批准。這些大體的框架包括：首先，要有砍掉一部分業務的自由，如砍掉個人PC業務；第二，要有改變我們的銷售隊伍的自由，讓我們的顧客感到與我們做生意更容易些；第三，要有儘快把我們的債務還掉的自由。」

　　對溫白克的提議，Unisys董事會欣然同意，因為他們很清楚的一點是，溫白克現在是在把一頭死馬當做活馬醫，所以必須在權力上進行大面積鬆綁，這樣才有可能出現一線生機的奇跡。董事會要求與溫白克能簽下一個很長的協議，但溫白克沒有同意。「當我加入這家公司時，這家公司董事會讓我先簽下了一個5年期的合同，我希望簽一個短一些的合同，但董事會要我簽5年的合同，在5年內如果我的業績表現不好的話，他們可以隨時解雇我。」

　　「在加入公司頭三個月內我一邊推出很多主要的運作項目，一邊印證從那些報告中得到的假設哪些是正確的、哪些是錯誤的。最後，我發現有些是對的，有些是不對的。經過印證後，我便迅速地推進在這家公司所進行的所有運作。」

　　提升人氣

　　溫白克上任第一天召集來所有的員工，他當著全體員工面承諾說，在三年之內，他會將公司近40億美元的負債減少到10億美元（後來，溫白克提前一年就做到了——作者注），而後溫白克從懷裡掏出自己的支票本，說他要買下100萬美元的Unisys股票，並說絕不會賣出去一股，「我之所以這樣做是為了讓員工相信這家公司在未來會獲得成功。」

　　溫白克心裡清楚，沉重的債務對Unisys而言不僅僅是一個沉重的包袱，這還意味著Unisys在華爾街上的信譽極槽，對員工士氣也殺傷到了極限。「人們已經對這家公司失去了信心，坦率地講，是對他們對自己失去了信心。」

　　溫白克認為首先必須把人們的自信心提升起來，然而，讓人們在一堆垃圾狀況裡贏得自信和信任不是件容易之事。可溫白克做到了。溫白克告訴所有的員工：「我們正在建立一個新型的公司，我們正在推動這一計劃，在法律允許的範圍內，讓我們全世界的員工可以買我們的股票，並保證我們的員工有15％的利潤，即在員工買我們的股票時，給員工15％的優惠。我希望我們的每一位員工在這家公司都有主人翁之感。」

　　「一個被激發起來的團體可以做任何事情。如果做事情時公司想朝一方面走，而員工想朝另一方面走，你再有什麼好的想法，都沒有辦法貫徹下去。」

　　兩年來，溫白克還不斷到世界各地去旅行，來鼓舞Unisys世界各地員工的士氣，「我在兩年內，去了很多國家，對我來講，我們的員工和客戶是最重要的，我每年會訪問200多家客戶，與2萬多名員工都接觸過。」

　　「自從我加入公司，我關掉了一些工廠，但我們沒有解雇過一位員工，不僅如此，我們員工的人數反而上升了。我們現在實施了很多項目來改造我們的內部管理。第一件是設立內部大學，給員工提供了一個成長的機會，他們可以從這個大學裡學到很多新的技能，如管理的技能，如何指導員工的技能。為了建這個學校，我們在1999年花掉了4500萬美元。值得注意的是，與此同時，我們還在降低我們的成本。第二件是我們還恢復了員工退休福利計劃，這使得員工在退休以後生活還有一定的保證。」

　　在管理層上，溫白克也沒有換掉任何一個管理者。「通常人們在扭虧為盈時，喜歡把整個管理層都換掉，實際上你已面臨了一個很嚴重的局面，如果你換掉整個管理層，你不知道還會發生什麼問題，我沒有換任何一個管理者，只是加了兩個新的職務，一位是高級副總裁，管市場營銷；另外一位人是到了60歲，退休了。解雇一個人很容易，但把一個新的管理隊伍拉進來，讓其運行起來卻很困難。」

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