死去活來-我與世界級企業巨頭的對話(81)_鄭雅心

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八一

　　西蒙公司經歷了四代領導人，每一代西蒙的掌門人都畢業于耶魯大學，每一代掌門人都叫卡爾·西蒙，每一代卡爾都很能幹、但表現不盡相同。1903年，第一代卡爾創立了西蒙公司，因為他發明了一種合成材料的專利，公司初始生意就是利用這項技術做成塑料手柄和刀柄。過了三年，第一代卡爾意識到如果想在生意上取得更好的成功，就必須擴大客戶群，於是用合成材料做成電話用的配線架，賣給AT＆T前身——西部電氣公司，「我的曾祖父來到西部電氣公司，拿著自己的產品和別人的產品一起向地下摔，結果西蒙的產品沒有碎，別人的卻碎了。」這一舉動揭開了西蒙電器生意的開端。

　　第二代卡爾創造力也很強，發明了一種化工材料冷料方面的專利。

　　第三代卡爾看到當時有很多非家族的持股者，認為這種散漫的狀況將會對家族未來的發展有影響，於是全力進行並完成了股權的回收，使公司又回到了西蒙家族強有力的控制之下。第四代卡爾使四兄弟能親密無間地團結一心，達到西蒙歷史上最好的業績。現在西蒙公司最高管理層均由第四代卡爾四兄弟控制著：老大卡爾·西蒙，1982年成為第四代西蒙總裁；老二約翰·西蒙繼承祖上創造力的衣缽，在佈線上有45項專利，現為國際佈線標準的領袖——國際ISO11801標準、TIA568A佈線標準委員會的主席，現作為西蒙公司的副總裁主抓技術開發；老三漢克西蒙作為副總裁主抓全球渠道關係和市場策略；老四C·K·西蒙曾在AT＆T做過技術與管理工作，後來加入西蒙公司，作為副總裁主抓全球銷售，尤其專注於發展與分銷商和其他戰略夥伴的關係。

　　西蒙四兄弟，各有所長，可謂天賜。「我哥哥卡爾·西蒙很有人格魅力，他有非常好的商業直覺。雖然市場有很多的不確定性和多變性，但卡爾能敏感地看到其中的前景及發展方向。其次他有著良好的思維方式，非常開放，什麼意見都能聽，是一個非常好的聽眾。另外，卡爾比較聰明，能注意到別人注意不到的細微之處。卡爾在管理上也很有創意，如在亞洲不設亞太總部，他想要建一個平坦的管理模式，讓各國分公司直接與總部對話，這使他能快速瞭解全球各地的進展及每個區域的新動向和員工的新想法。」

　　約翰·西蒙對其兄長的評價並非誇張。當第四代卡爾上任時，該公司只有150人左右，而現在有了1000多人；原來西蒙只在美國、拉丁美洲、加拿大三個地方有業務，現在卻擴展到全球許多國家和地區；目前西蒙公司在該領域裡有著300個專利、在生產線上生產的產品有8000多種，囊括工作區插座、配線產品、光纖產品。屏蔽產品、工具和測試器等；除了有完整的產品線，西蒙還在世界最前沿的技術6類佈線上走在了最前列，「我們是世界上惟—一家能推出6類全線產品的公司」；另外在全球西蒙首家推出TBIC概念，不僅把話音與數據結合在一起，還首次把樓宇管理、空間管理和商業管理結合在一起，這使佈線系統應用又一次飛躍到一個新臺階，使樓宇真正地邁向了智能化。

　　「我們用心於父輩們給我們留下的條件，實現了一些觀念和想法，我們這一代的成績較之以往是最好的。」

　　「我們曾經犯過很多的錯誤，我的爺爺曾告訴我們的父輩，西蒙曾經做過餐具、唱片生意，這在產品定位上是一次很大的失誤，因為這偏離了我們的專長。」

　　在60年代，西蒙曾搬遷到另一個州，「當時西蒙主要看中那裡的勞動力和土地比較便宜，卻沒把原來的管理搬過去，這是一次很不成功的搬遷，後來費了很大力氣，才恢復過來。」80年代後期，由於競爭日益激烈，「我們在改造自動化生產線上進行了大量投資，由於自動化提高，原來的人工能力不需要，導致了一些人的失業，這個時期我們也非常地難。」

　　西蒙在走了這些彎路後並沒有衰敗下去，其原因在於「我們在計劃投資時，會進行嚴格的控制，我們的原則是絕不透支，哪怕這件事情很值得去做，財務上也會很仔細地審計，一旦到了危險邊緣，就會出面控制，這使得西蒙公司不會朝著錯誤的方向走得太遠。」

　　不貪大，只求好，也是西蒙公司獲得長壽的另一個原因，當問其在未來是否想把公司發展成像IBM一樣大時，約翰回答說：「做得好比做得大更重要，西蒙每年增長率為20％至30％，這是個很好的數字，如果發展過快，我們在技術支持、服務、員工等方面都會跟不上，容易與客戶產生脫節，我們希望在未來也能維持這一水平。」

　　我問約翰：「中國有句話叫『富不過三代』，而你們經歷了四代卻還這麼興旺，你們取得長壽的秘密是什麼？」他說：「我們嘗試著把家族的觀念和公司的運作分開。首先創立公司的政策、原則、機制，這除了對員工要求以外，對西蒙所有的家庭成員都適用。如，雖然西蒙家族成員都擁有西蒙公司的股票，但拿多拿少完全是憑著對公司貢獻的大小來決定。「上任技術總監是西蒙家族之外的人，他在西蒙做了30年，退休時有200萬美元的西蒙股票。那個拒絕做總裁的喬治·格瑞那在退休時，也拿了差不多同樣數目的股票。」

　　「我們從小的時候就認識到我們不僅要擁有家族事業，而且還要把這項事業更好地發揚光大，變得更加健康，我們這代人退休時也要留下健康的、豐碩的事業，以使下一代能有一個良好的開端。」

　　「我們今天的昌盛還帶有一點運氣，因為兄弟幾個人在個性與才能方面都有比較好的互補性。長兄卡爾·西蒙，是首席執行官；老三，漢克·西蒙負責銷售；老四負責市場和渠道；而作為老二的我負責技術。我們幾個定位准、巧，合作得好，合作模式比較好。」

　　在繼承人的選拔原則上，西蒙一般都只傳長子，四代首席執行官都是由長子來掌舵，並全部都叫卡爾·西蒙，只有中間的名字各不一樣。「碰巧這幾代長子都有相當的才能，今後也許不一定會繼續保持下去，因為將來供候選的人也會越來越多，在過去的西蒙三代中，每一代都只有兩個孩子。而西蒙第五代人總數有門個人，這就意味著選擇面會更寬了，下一代選擇更會偏重于領導才能這方面。」

　　「最關鍵的是到了第五代還能維持公司的健康運作，所以西蒙在挑選繼承人方面很重視。在挑選未來繼承人方面西蒙家族專門有一個人來負責，西蒙對下一代的評估在孩子們很小的時候就開始了，主要為了在個人的潛力、性格方面都能及早把握，以確保移交和過渡時的順利健康。」

　　在挑選下一代接班人的問題上，西蒙家族已經定出了一個大致的原則：「首先要對這種工作有興趣，並願意投身到工作當中去，並以公司工作為樂趣，這其實對其他成員的要求都一樣，我們希望每個人沒有壓力地在公司裡工作，為公司奉獻能力。比較幸運的是過去擔當首席執行官的西蒙家族裡的人都比較合格，也都很有能力。」

　　約翰說：「雖然我們對第五代人的評估在孩子很小的時候就開始了，但我們並不刻意去培養。這不是我所能決定，也不是我哥哥卡爾所能決定，這是家族的一個決定。」「只有孩於自己喜歡的事情才能把事情做得最好，我們把孩子們的教育都擺在第一位，但把教育擺在第一位並不意味著去刻意引導他們向這方面發展，我們只給他們提供充分的教育環境，未來由他們自己來決定，看他們在哪個方面能做得最好。」

　　西蒙是否想永遠保持家族化的企業？約翰說：「比較遠的將來不大好說，但至少對我們這一代及我們的下一代都可以確定，還會是家族企業，將來可能會有越來越多的員工通過持股的方式來改變我們這個企業的結構，也許會上市，我們的財務和決定也許都會朝著多元化的方向走。但我個人希望保持家族企業這種結構能繼續下去。」

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