死去活來-我與世界級企業巨頭的對話(50)_鄭雅心

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五〇

　　命運系在腰上

　　赫拉離開英特爾11年後，英特爾成為舉世聞名的微處理器市場上的巨頭，因此，赫拉不得不面臨這樣一個殘酷的現實：英特爾1998年收入為263億美元，而國家半導體僅為25億美元；另外，英特爾像鐵扇一樣的全球市場能力，對赫拉而言，都是一個極大的威脅。

　　赫拉卻對此似乎並不是特別在意，他說「英特爾確實是一個令人生畏的對手，也是一家非常優秀的公司，但是我要問你這樣一個問題，英特爾公司是否正在從事革新？是否在解決正確的問題？答案卻是不。我們現在正在從一個計算機時代轉到一個信息時代。也就是說如何處理信息，是當今最大的問題。這正是我們國家半導體過去三年中推行的重點，國家半導體也正在朝著預測的方向而正確地前進，而市場發生的情況與我們預測的情況相差無幾。英特爾現在正在朝著錯誤的市場方向前進，因為他們在追求越來越快的微處理器。而信息家電不需要那麼快的處理器和先進的操作系統，這是他們陷入的一個誤區。」

　　雖然英特爾在80年代初就開始進行單芯片研發，但中途流產，現在英特爾又準備撿起單芯片的研發，但這個領域裡已被國家半導體領先了一大截。

　　另外『英特爾在模擬信號方面沒有特長，而這正是我們的特長所在，國家半導體一半以上的收入來自於模擬技術。單一芯片需要模擬技術與數字技術和軟件技術。原來國家半導體的看家技術就是模擬技術，國家半導體通過8家公司的收購解決了其在數字技術和軟件技術上的不足。三年大跨度的整合使國家半導體具備了開發信息電器的能力，如Web Pad的推出，就是一個極好的例子。」

　　儘管有了三年的準備使其羽翼漸豐，儘管英特爾的「落伍」，但赫拉認為他們還是有真正的競爭對手，即德州儀器公司。由此，赫拉並沒有沾沾自喜、掉以輕心。

　　赫拉認為在三四年內，信息家電可以達到像PC機那樣的大批量的生產，也就是說再過三四年，信息家電市場將會成熟。

　　據IDC預測，2003年銷售的信息電器會超過PC機。10年以後，信息電器的數量會超過PC機的10倍。

　　大賭一把的命運已系在腰上，是死是活，誰也無法斷言，然而，讓PC機時代的巨頭真正產生惶惶不安的根源是赫拉現在所做的一切。他的價值在於他正在改變PC機時代的生活方式和遊戲規則。

　　理念共享
　　大鬥士的思維邏輯

　　鄧麗君在一首歌中唱道：「好花不常開、好夢不常有。」這對翻手為雲、覆手為雨、變數甚多的IT領域是一個極好的寫照。信息產業之所以變數甚多，是因為在IT界經常能冒出像赫拉這樣的企業大鬥士，這些鬥士是真正意義上的世界級的大鬥士，而不是小鬥士，也不是中鬥士。那麼這些大鬥士的思維邏輯是怎樣的？總結起來大概有五點。

　　一，盯住市場空白。不吃別人嚼過的市場，是這些大鬥士的一個共識。他們認為只有第一個邁進別人沒有進過的市場，才有真正的價值；但要邁進某一空白市場就需要有極大的遠見和勇氣，並要忠實于這一遠見。赫拉正是這樣的人，他為了信息家電這一夢想，苦苦奮鬥了十幾年。

　　二，認清事實、抓住變化。市場在不斷變化，再火的市場也有萎縮之時，因此認清事實、抓住變化，是大鬥士們的一個普遍心態。比如英特爾曾是存儲器裡的老大，當日本人漸漸在這一領域裡取得優勢後，英特爾又轉到微處理器這一剛剛興起的領域，現在英特爾又開始跨進Internet市場，英特爾知道只有不斷抓住變化的市場，他們在世界高科技領域裡才能持久地發揮影響。

　　三，全球性思考企業發展。世界上無論是大企業的大鬥士還是中。1、企業的大鬥士，他們在企業發展上總是站在全球的角度來思考，不管是在技術的創新上還是在市場的鋪就上還是企業的組織結構上。比如REA在公司剛成立之時，就把目光瞄準了全球市場，並迅速買下全球中間件的經銷商，還在全球各地快速建立了辦事處，這使其產品迅速打入了世界各地。

　　四，善用兼併手法進入新市場，加快企業之擴張。現代的企業大鬥士在企業發展中已不再習慣於「原始積累」式的緩慢發展，他們知道要想生存得好就必須快速發展，這就必須用兼併手段來快速進入新興市場。比如全球最大的網絡廠商思科（Cisco）公司的迅速發展靠的就是這種方式。

　　五，酷愛人才。有再好的想法一定要由人來完成，而大鬥士也不是全才，他們必須依靠底下比他還強的眾多人才來完成自己的雄心。比如一代天才比爾·蓋茨手下有眾多比他在技術上、市場運作上、企業管理上都很強的人，因此他的力量才大得可觀。招納人才、善待人才，是大鬥士們的根本法寶。

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