死去活來-我與世界級企業巨頭的對話(33)_鄭雅心

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三三

　　停滯原因

　　普萊特並不認為企業規模越大越好。那麼，對世紀企業擁有什麼樣的組織才是最佳的？普萊特對我說：「企業最佳的組織形式不應該只有一個，企業的組織形式一定要與自己的公司和市場相吻合，但有一點必須要強調的是，無論什麼樣組織形式的公司，它的組織結構應該盡可能扁平，中間領導層越少越好，而且讓第一線的員工能感覺到他們有做決定的權力。」

　　普萊特堅信企業結構的扁平化能為企業帶來高效率，這次他不僅把惠普公司一劈兩半，還把新重建的惠普計算機成像公司本身切為四大部分。他說：「一個組織要足夠小，這樣高層負責人仍然與客戶非常接近，仍然感到有各種各樣的能力來取得各項的成功。這是我們自己不斷成功的一個藥方，因此我們不僅把測量分了出去，還把計算機與成像公司分成了四個部分，如果我們的理論不錯的話，運行的速度肯定比以前的要快，我們相信我們的計劃會成功。」

　　實際上，讓惠普的組織結構盡可能地扁平化，並不是普萊特在惠普公司裡的一項創造。1991年，在普萊特還未接手惠普公司總裁大印時，惠普也曾面臨過一次危機，當時惠普的股票已下降到25美元。這種危機來自于惠普的組織結構的複雜性，當時的惠普公司是一個各個分部、各個集團的結構，另外還有各種各樣的特別任務小組、評議會、委員會來改進協調工作，這就使惠普形成了一個複雜的官僚機構，而那些需要做出及時和明智決定的問題則被一層一層設有難以操作的委員會的管理機構拖延下去，這使一項決定的出臺常常被拖延幾個星期甚至幾個月。當時普萊特在惠普出任惠普計算機系統的組織總裁，他對多層次的官僚體系的危害感觸頗深。

　　幸運的是惠普公司的兩位創始人體利特（Bill Hewlett）和帕卡德（David Packard）當時雖然已不再參加公司的日常管理，但由於惠普長期實行開放式管理政策，使兩位創始人能一直不斷接到惴惴不安的各級經理們的拜訪和雇員們的來信。兩位創始人瞭解情況後便對惠普公司進行了大範圍的重組，並解散了計算機業務執行委員會，使組織機構的層次減少下來，也使官僚機構壽終正寢。

　　兩位創始人聰明地讓計算機經營部門獲得了更大的自由，來制訂自己的計劃和做出自己的決定，這使得惠普公司在未來的競爭中充滿了靈活和機敏。

　　在普萊特被提升為惠普首席執行官兼總裁的第二年，這種調整開始出現喜人的結果。1993年，惠普的股票上升到每股70美元。就在這一年，帕卡德宣佈退休，董事會一致推舉普萊特接任董事長。

　　在接下來的歲月裡，惠普年復一年地高速增長，從1992年132億美元的營業收入飆升至1998年的471億美元。說到這一段的經歷，普萊特也頗為得意，「這麼多年下來我的感覺還是不錯的，心理也比較平衡，因為我這個總裁做得還不錯」。

　　在他任職掌門人的7年中，普萊特說有兩件事是讓他最得意的，「第一件是惠普的生意有了非常大的發展，在我任職期間，營業額增加了三倍，利潤增加了四倍，這是我最為得意的第一件事。第二件讓我得意的是，惠普的計算機和打印機在此期間非常成功，已成為世界第二大計算機公司，而我剛任首席執行官時，我們當時還不敢肯定我們可以做到第三位、第四位或者第五位，但實際上我們今天卻做到第二位，這讓我非常高興。」

　　儘管普萊特「執政」惠普後，惠普一路冒煙地向前發展，普萊特在反觀起自己7年業績時，還是有一絲遺憾感：「我認為我還可以做得更好一些，我們的發展速度雖然非常快，但是在一些最基本的問題上我們反而迷失了。」

　　對Internet的反應遲緩，也是普萊特的一個遺憾，「我們並沒有非常認真地對待互聯網對我們各種業務所帶來的各種各樣的影響，我們與其他大公司一樣對此有些輕敵。實際上互聯網的影響力非常大，會影響你的經營方式，會影響你的客戶，會影響你的形象。如果早一點認識到這一點，我們會更早地對公司進行重組。」

　　普萊特介紹說，「我們在運作模式上的改變將重點放在對市場作出反應的速度上，讓很多新產品能夠快速推出，提高我們的力度。」

　　普萊特計劃用15到18個月來完成惠普的分家計劃，「因為惠普是一個很大的公司，分家不是一件很容易之事，現在我們已進展了3個月，可以告訴大家的是，到目前為止，進展是按著計劃完成的。」

　　重塑金身

　　計算機與成像產品公司將沿用惠普公司的名稱，業務包括所有惠普計算機系統、軟件及服務、個人電腦和打印圖像解決業務；新的電子測量公司將另外起名為Agilent（安捷倫），包括惠普測試測量、元器件、化學分析和醫療等業務。

　　但頗有戲劇情節的是惠普在1967年設計出的第一台計算機產品（HP2116A），只是用於搜集和分析惠普電子儀器的數據，這台計算機只是一個副產品，惠普的發家產品則是電子測量儀器。到了80年代，在惠普第二代掌門人約翰·揚（John Young）領導下，其計算機產品發展得門類齊全，並成功步入打印機市場。90年代，惠普的計算機業的發展與當初相比已不可同日而語。

　　把「老子」的名字送給「兒子」，讓許多惠普的老員工在感情上割捨不下，「這是個非常困難的決定。為計算機與成像產品公司建立一個新的消費品牌將帶來很重的經濟負擔和競爭成本。由於測量組織已與其客戶建立了良好的關係，重新建立品牌顯得更容易些。」

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