死去活來-我與世界級企業巨頭的對話(31)_鄭雅心

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三一

　　由於，這一「Copy」計劃運行得異常成功，英特爾最後終於控制住了芯片質量。這為英特爾樹立起的良好品牌種下了良好的「內核」，也使其產量達到了翻番之效果，從此英特爾公司幾乎壟斷了整個芯片市場，英特爾從而獲得了豐厚的利潤。剛剛卸任的英特爾前首席執行官、現任英特爾董事長葛魯夫對貝瑞特的做法大加稱讚，他說：「我以前也主管過生產業務，總覺得自己做得不錯，但跟貝瑞特相比，我自愧不如。」「在過去十年中，他一直是英特爾公司運作的設計師。正是由於他所實行的卓越的組織與管理方法，使得我們能夠開發一系列優秀的產品，並投入大批量生產。」

　　「生產製造是英特爾的最大一個部門，而且該部門所主管的工廠遍佈全球，貝瑞特由此得到了英特爾的『生產先生』的稱謂。貝瑞特恰恰是在這一最大的部門中充分表現出了他的綜合管理才幹，說明貝瑞特的才幹不同反響。」（簡睿傑語）

　　比較巧合的是，葛魯夫在90年代初開始分出很多精力來尋找「接班人」，貝瑞特的突出業績自然引起了葛魯夫的格外注意，很快葛魯夫將貝瑞特從一個生產主管提到管理整個公司的位置上來，此後，貝瑞特分別負責過微處理器、電信、軍事等方面的管理。看來，貝瑞特在後來的管理上似乎並沒有辜負葛魯夫的眼力，因為貝瑞特在此後短短幾年內連連得到提升，並幾乎是青雲直上般地「飛」到了擁有六萬名員工的總裁、首席執行官的寶座上。

　　「貝瑞特與其前任葛魯夫一樣，都擁有博士學位，他們的共同點是對技術有著比較深的理解，對技術未來的發展也有著比較深的理解。」（簡睿傑語）

　　貝瑞特博士在斯坦福大學教書時，曾編寫過材料科學的教科書，至今該書還在大學裡被作為教科書來使用。貝瑞特因為當過教師，因此極善於鼓勵員工自我繼續提高，還積極推廣並讓員工共享英特爾公司的價值觀及目的。見瑞特還讓把有關怎樣才能開一個有效的工作會議的文化理念用鏡框掛在英特爾的每個會議室裡，以使公司在全球能保持一致。」

　　理念共享
　　30年，英特爾為何興而不衰？

　　英特爾創業30年，有成功也有失敗，但今天它卻成為全球最大的芯片廠商、最大的半導體廠商。《財富》雜誌1998年在為各行業排最受稱讚的公司時，英特爾在計算機行業中得到了最高分，被排為第一位，微軟為第二，惠普為第三。

　　無獨有偶，《福布斯》雜誌不久也選出了美國最有活力的100家公司，有趣的是他們不是按照營業額和利潤來衡量這些公司的，而是自己獨創了六大要素標準對參評公司進行估價，因為他們認為這些標準能真正表現一家公司的推動力。這六大要素標準是：變革響應力及影響施加力、公司所擁有的技術和擁有的市場潛在力、對產品所進行的行銷能力、能創造真實價值的人力資本、擁有強大的合作夥伴與聯盟、增長勢頭有多快並能夠保持多久。

　　除了最後一條，人們暫時會對英特爾打個問號外，英特爾在其他幾個要素上一直是有口皆碑。英特爾「錘煉」30年，變成了一位在各方面功力都很深厚的真正「紳士」，這是英特爾作為一家企業的真正魅力之所在。

　　然而英特爾為何能在30年間長盛不衰？

　　當然，適應變化是其一，英特爾技術領先是其一，英特爾管理是其一，英特爾文化是其一，除此之外，英特爾最高管理者也是其

　　英特爾在30年裡一共有四位首席執行官兼總裁為其執棒，而任職時間最長的也不過12年，最短的現在只有2年。這些掌門人均為「近親繁殖」，無論是創業元老，還是後來加入者，都是在英特爾公司年頭很久的「老臣」。即使是英特爾在未來的掌門人也是如此，現任掌門人貝瑞特對我說：「英特爾內部有很多很強的候選人，我個人傾向於有順序地、按照英特爾的傳統在內部來選拔我之後的CEO。」

　　因此，研究英特爾掌門人對破譯英特爾為何能30年間長盛不衰的「密碼」有著很大的作用。

　　英特爾第一位掌門人是羅伯特·諾伊斯（Robert N.Novce），他是英特爾共同創始人之一，也是集成電路共同發明人之一，是開創矽谷的第一代人，並為那個時代的矽谷發言人，1968年至1975年英特爾的掌門人。諾伊斯的個性非常迷人，很有遠見，他與摩爾一起吸引了資金和一批優秀的人，為英特爾的建立與發展打下了雄厚的基礎。但諾伊斯是一位具有開拓性格的人，喜歡新的風險，隨著英特爾的成長，他對公司運作的興趣也就逐漸減少了，因此，把首席執行官之位讓給了摩爾。

　　第二位掌門人是戈登·摩爾（Gordon Moore），他於1975年至1987年擔任公司的CEO，此前他是英特爾首席技術官，是一位典型的技術專家，他酷愛科技，是一位為數不多的特別受人尊敬的技術性人才。他很有遠見，是英特爾公司技術的靈魂，1965年發明了至今都在左右著全世界計算機工業發展腳步的摩爾定律。也正因為他在技術上的強勢，使英特爾一直在技術發展和研發方面處於非常有利的地位，使英特爾從一家很小的公司成長為10億美元的公司。

　　第三位掌門人是現在人們所熟知的安德魯·葛魯夫（Andrew Grove），他是一位傳奇式的人物，是學校裡的最優生，進入英特爾時只是一位技術人員，然後被任命為技術主管、生產主管，最後成為一位偉大的管理人員。在任首席執行官之前，擔任英特爾的首席運營官（COO）。1987至1998年，成為英特爾的當家人（現在退居為董事長）。在其當家期間，不僅把英特爾公司從存儲芯片領域裡拖了出來，轉到微處理器領域；還把英特爾從10億美元的公司發展成250億美元的公司。

　　第四位掌門人是克瑞格·貝瑞特（Craig Barrett），他是一位材料學方面的專家，1974年才加入英特爾，1998年5月開始擔任首席執行官，在英特爾作技術主管時，做出了令人尊敬的貢獻，並將英特爾帶向Internet領域中。

　　雖然，四位掌門人性格不一、貢獻不一，風格不一，專長不一，但在關鍵的幾點上卻出奇地一致。首先，這四位掌門人都是科學家，有著非常強的技術背景，他們都是博士出身。

　　其次，用團隊精神來進行管理，在英特爾最高行政辦公室裡，從來都是有三個人同時出現在裡面。現在，英特爾最高行政辦公室裡坐著的是摩爾、葛魯夫和貝瑞特三個人。英特爾中國區經理簡睿傑說：「這一盧、對英特爾來說非常幸運。我在英特爾30年裡從來沒有看到他們之間有過激烈的爭吵，他們在發生不同觀盧、時，總是以不同方式來尋找答案，並達到最後的共識，所以英特爾最高管理層基本上是由團隊來做決定的。」「1975年諾伊斯把掌門人之位交出去後，繼續與英特爾公司有著千絲萬縷的聯繫，繼續給公司提供一些有關的業務，直到1987年，他開始了一個半政府、半民間的聯盟組織，才與英特爾完全分開。諾伊斯為後來的掌門人樹立了一個典範，這使得後來的掌門人都能繼續做到無縫的權力交接。」

　　我問貝瑞特：您希望將來接替您的位置的人是一個什麼樣的人？貝瑞特回答說，一，要有技術背景；二，要有競爭性，能打勝仗。喜歡旅行，因為英特爾是一家全球性的公司；三，工作起來要有偏執狂的特點。

　　除了貝瑞特所說的那幾點外，英特爾的掌門人還有著精力過人、平民化風格、就事不就人、較早著手培養接班人、激流勇退、不居功守位等的光亮品格。

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