死去活來-我與世界級企業巨頭的對話(30)_鄭雅心

學達書庫　>　紀實·歷史紀錄　>　死去活來-我與世界級企業巨頭的對話　|　上頁　下頁

三〇

　　英特爾把戰線拉得很長，然而，他們有那麼大的精力和能力嗎？「當然有能力和精力，因為我們是在計算機這個平臺上走進Internet的，英特爾公司不是每件事情都由我們自己來做，我們不僅自己創造Internet基礎架構，還投資其他公司來做這樣的工作，我們與很多公司一起合作，而不是孤軍奮戰。」（貝瑞特語）

　　「首先我們定下一個正確的戰略；然後繼續發展通信技術、加強內部技術力量，我們已經在研究發展方面投資30億美元；另外我們還對外進行積極的並購。今年以來，我們幾乎每兩個月並購一家公司。在並購上我們已投資了40億～50億美元；我們同時還對小企業進行股本方面的投資，每年是10億美元。」

　　貝瑞特如果能完成他的夢想，他在英特爾的歷史上就可以與前三任掌門人一樣，會被後人誇來誇去。

　　有時我贏有時葛魯夫贏

　　葛魯夫雖然從首席執行官的位子上退了下來，但貝瑞特在工作上與葛魯夫的關係仍異常密切，他們常常在一起討論戰略，比如英特爾向Internet進軍是貝瑞特與葛魯夫一起商量出來的。「向Internet進軍的這個戰略是我與葛魯夫一起做出來的，我們之間的交流很多，在接受完你的採訪後，我將與葛魯夫一起吃晚飯，來討論有關戰略問題，我與他的合作是非常緊密的。」（指1998年10月14日上午北京時間9點半的可視電話採訪，對遠在大西洋彼岸的貝瑞特來說是晚上6點。——作者注）

　　我問：「您最敬佩葛魯夫哪一點？」

　　「啊，他太聰明了！」貝瑞特不假思索地回答我。

　　我說：「葛魯夫的脾氣很不好，您是如何容忍他的壞脾氣的？」

　　「當然，我比他高。其實，葛魯夫的魅力在於他很聰明、很尊重那些與他爭論的人，只要這些人能拿出有價值的事實來。我也跟葛魯夫常常進行一些爭論，有時我贏、有時我輸。」

　　我繼續問：「那您是不是絕對相信葛魯夫？」

　　「他正確的時候是這樣。」

　　在談到貝瑞特與葛魯夫的相同之處時，英特爾中國區經理簡睿傑介紹說：「與葛魯夫一樣，貝瑞特有著過人的精力；對工作非常投入，工作起來非常賣力，工作的時間也都非常長；做起事來同樣非常認真；對自己都不大當回事，如坐在與員工有著一樣的格子間裡工作，對批評、討論也都非常公開；都沒有自己特別的停車位，如果來得晚，也要和大家一樣轉來轉去找停車的位子。」

　　但是，貝瑞特與葛魯夫在處理問題上風格卻迥然不同，按簡睿傑的說法，葛魯夫處理問題時像一般的匈牙利人那樣非常地直截了當，而貝瑞特卻有所保留，更加含蓄一些。另外，葛魯夫脾氣暴躁一些，而貝瑞特卻比較隨和。

　　貝瑞特有一個非常好的優點，就是在下決定之前，「會廣泛爭取各種意見，善於收集事實與數據，讓手下人充分去討論，而後在事實的基礎上再去作決策。決策完以後，便強有力地去進行實施。」（簡睿傑語）

　　「我做事喜歡從長遠考慮，但你的遠見往往不會得到周圍人的認同，每當這時，我採取的辦法就是新加坡總理李光耀的辦法，即，如果有了一些新想法，不被周圍人認同的話，他便會對那人說：『你其實是沒有想過，如果你仔細想想我的想法的話，你就會同意我的想法。』用這個辦法說服同仁效果很不錯。」（貝瑞特語）

　　貝瑞特曾經是一位非常優秀的運動員，喜歡各種各樣的運動，曾駕駛過飛行雙座F－16戰鬥機，還曾獲得過「鐵人三項」（游泳、長跑、騎自行車）的冠軍。這些背景使得見瑞特的精力非常旺盛。英特爾一位高級管理者說：「貝瑞特的精力非常充沛，比如他總是把旅行時間安排得非常緊，我們這些人已經安排得很緊了，但與他比起來，我們還是有些吃不消。」

　　英特爾生產先生

　　25年前，貝瑞特博士辭去斯坦福大學副教授一職走進英特爾大門，並在一開始就坐上了技術開發經理的位置上，十年後被提升為英特爾副總裁，主管生產製造，這使他得到了一次舒展管理才幹的好機會，正是這一機會使其在英特爾生涯中有了事業上意義的真正起飛。

　　當時，英特爾公司決定放棄存儲芯片生產，重點進行微處理器的開發和生產。但「在70年代，一些生產工藝非常不可靠，產品的質量會突然降到零點，但人們卻找不出其中的原因。到了80年代，英特爾加強了數據和工藝方面的控制，貝瑞特使得這項工作卓有成效，從此生產工藝成了英特爾的強項。」簡睿傑這樣回憶道。

　　在貝瑞特主管生產之前，英特爾有好多家工廠都在生產芯片，各工廠的工程師們總是想讓自己生產的芯片更好一些，因此，所採取的方法均為不同。這使得英特爾很難在全域上控制芯片的質量。貝瑞特主管生產後，大膽地創新「Copy」（複製）工作法，即把所有的英特爾工廠都配置了一樣的設備，採用一樣的工藝，甚至產品所用的塗料也必須統一。

學達書庫(xuoda.com)