死去活來-我與世界級企業巨頭的對話(25)_鄭雅心

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二五

　　踩著大勢向前走

　　戴爾當初投資1000美元，從事個人電腦生意，獲得了成功。如果他今天手中握有1000美元，他又會投資哪個方向呢？戴爾說：「我會在中國互聯網方面進行投資。」

　　其實，戴爾公司現在已經開始對互聯網工具進行投資，這些互聯網工具是為ISP和ASP來提供服務。「我們能幫助任何一家想到網上做貿易的公司，包括諮詢和服務。」另外，戴爾公司每天在網上的銷售額為3000萬美元，約占公司總收入的40％，它利用互聯網做生意的業績在全球現僅次於網絡第一大廠商思科公司（Cisco）。目前，戴爾公司已在44個國家用21種語言建立了公司網站。

　　踩著大勢向前走，是戴爾十幾年如一日的做事方式和思考方式，我問戴爾：「蘋果公司的喬布斯上臺後能在PC史上再一次創造新的輝煌嗎？」戴爾搖了搖頭說：「不會，因為6年前蘋果公司自己的操作系統在全球PC市場上只佔有10％，而微軟的操作系統已占到90％。蘋果公司操作系統的市場份額現在還在進一步下降，已從10％下降到5％，微軟的操作系統的市場份額卻從90％上升到93％，因此，喬布斯在此基礎上也很難有大的作為。」

　　戴爾喜歡利用業界中最有勢頭、最有影響的技術，比如在處理器方面，緊跟英特爾，在操作系統上，又緊跟微軟。這兩家公司在各自的領域裡都是世界第一位。

　　戴爾當初起家時就嘗到了大勢的甜頭。「當時，我才19歲，是一名才上大學一年級的學生，我投資1000美元，以自己的名字成立了戴爾公司，準備專門做計算機生意。當時，個人電腦剛剛興起，利潤非常高，一台銷售價3000美元的IBM PC機，其所有的零件其實只有600美元至700美元，經銷商以2000美元進貨，可淨賺1000美元。」

　　戴爾由肥厚的利潤看出做電腦的價值來，而這時芯片的技術也有了很大發展，使組裝PC大為簡單。戴爾公司剛成立時，只做PC機的攢機生意：從批發商手中買來機器，然後加以改裝，添進一些大硬盤、或大內存，然後以低於市場價賣出去。在第一年，他們的銷售額為620萬美元。此後，戴爾迅速發展，在四年之內獲得了極大的發展空間，並積極向海外擴張。四年以後，戴爾公司上市，11年以後，戴爾公司的年銷售額為217億美元。其市值從當初8500萬美元一下達到今天的1272億美元。

　　建立最好的生意模式

　　「我們的重點是在發展我們的重點。我們在存貯器、服務器方面有11％的市場份額，我們有最好的生意模式，我們在這方面能有一個好的結果。」

　　戴爾所謂「最好的生意模式」指的是戴爾式的直銷模式，他說：「我們的核心競爭力是直銷，我們的管理風格也是直銷。」

　　直銷，成為戴爾公司優於競爭對手的惟一解釋。但戴爾所說的直銷不是人們通常意義上所認為的直銷。戴爾說：「人們只把目光盯在戴爾公司的直銷模式上，其實直銷只不過是最後階段的一種手段，你要掌握好直銷的本領，首先就要完全理解直銷的含義，然後能很好地對其加以應用。我們真正努力的方向是追求『零庫存運行模式』和為客戶『量體裁衣』定做電腦。由於我們是按訂單和客戶的要求定做電腦，使我們的庫存一年可周轉15次。相比之下，其他競爭對手，其周轉次數還不到戴爾公司的一半。」

　　「在戴爾公司發展的15年中，戴爾推動公司集中做的只是兩項重要工作：通過一整套為客戶度身訂做的綜合軟件、硬件的流程使戴爾公司及其客戶降低了成本；通過個性化，使戴爾公司可以為客戶提供更高層次的服務。」

　　「通過戴爾直線訂購模式，與那些通過緩慢的間接渠道的公司相比，戴爾公司以更快速度完成了最新相關技術的應用，而戴爾公司的6天存貨制使其比其他競爭對手保持了低成本，再加上按客戶意願來做電腦，使戴爾公司的發展既很有速度，也很有利潤。」

　　戴爾獨特的優勢則在於他對計算機市場上的直銷模式的獨特理解。這使得戴爾公司能有著非常獨特的一套管理整個價值鏈的完整流程，即從零部件到供應商直接到最終用戶，戴爾始終控制著中間的每一個環節。

　　「PC廠商有很多價格的壓力，通常情況下都是我們給他們價格上的壓力，因為我們有最好的成本結構，我們可以把市場推進。在中國市場要發展的話，PC成本要降低。」

　　戴爾公司的直銷模式現已在全世界所有的關鍵市場上開始鋪開，「以前大家都說我們直線訂購是不靈的，但我們去哪兒都靈，我們有大量的事實能證明。」

　　讓對手學不來

　　「去年以前，很多競爭對手包括康柏公司在內都開始轉向直銷模式，但模仿我們的那些公司並沒有做得很好，也沒能阻止我們的增長。這有點像從打壘球轉向打籃球一樣，雖然它們都是體育項目，但這兩個是完全不同的項目。那些公司從一個系統轉到另一個系統，是非常困難的，因為它們的銷售原來都依賴於間接渠道，那些公司要走的路還很長。如果一個客戶想通過直銷買產品的話，會找戴爾來。因為戴爾有著15年的直銷經驗，並且我們首先創造了直線訂購的業務模式。同時，我們會不斷把自己的業務提高到新水平，而不是停滯不前。比如說我們使用互聯網來降低我們的成本，並把銷售服務放到網絡上，我們每個星期的網上銷售額是3000萬美元。我們的對手正面臨著兩難的處境，但是他們不能解決這個兩難問題。」

　　「如果我們看一下世界前5大個人電腦公司，其中至少有3家公司處於虧損，或者基本上處於收支平衡的狀況。其中的一個公司即戴爾公司是贏利的。我們的成本結構是我們主要競爭對手的一半，因此我們業務運轉的系統不一樣，並且我們增長的速度比市場增長的速度要快到3至4倍。」

　　像IBM這樣的大公司在運作個人電腦上有何弱點呢？對此，戴爾分析說：「首先，IBM在PC上運作上的成本結構不對、經銷渠道也不對。兩年前IBM在PC銷售量上與戴爾一樣多，但現在戴爾是IBM的兩倍多，我們在PC上盈利了20億美元，他們卻虧損了10億美元。」

　　我問戴爾：「戴爾公司何時超過排在他前面的競爭對手——康柏公司？」戴爾說：「衡量成功的方法不一樣，它也可以通過你的收入來衡量，也可以通過你的利潤來衡量，也可以通過你的投資回報來衡量，也可以通過你的客戶的忠誠度來衡量。我認為衡量成功最重要的標準並不是用戶量而是客戶的滿意度，戴爾公司在客戶滿意度上一直走在最前面，它的利潤幾年來一直是利潤最高的；而就市場份額而言，在美國最近一個季度我們第一次超過了康柏，在英國、愛爾蘭、瑞典我們都是第一名。除了我們今天取得的業務利潤領導地位的成績以外，在越來越多的國家中，你會看到戴爾公司走到前面。」

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