死去活來-我與世界級企業巨頭的對話(22)_鄭雅心

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二二

　　管理者，什麼時候提供「領導」

　　回望10年前，即1991年，菲弗爾是在康柏嚴重虧損狀態下走馬上任的。當時，康柏在全球只是一個小字輩。雖然康柏在386電腦市場裡，出足了風頭，但由於公司產品過度膨脹，導致成本節節上升，致使康柏公司逐漸失去原有優勢（指第一個採用386芯片），再加上戴爾公司在市場上的強攻猛打，致使康柏丟掉大片河山。當時，康柏每季的營業額從十億美元跌到七八億美元，到了1991年第三季度，陷入泥淖的康柏出現單季虧損。

　　康柏創始人之一、康柏董事長本·羅森（Ben Rosen）當即攆走了當時的總裁。也是創始人之一的卡尼恩，並越級提拔菲弗爾接任總裁之位，當時菲弗爾在康柏公司已工作了8年。菲弗爾沒有讓本·羅森失望，剛一就任，他就立下了一個讓康柏董事會激動不已的目標：讓康柏公司在四年半的時間內成為全球最大的PC廠商。結果，他只用了兩年半時間就成功地突破了既有格局，讓康柏成為全世界最大的個人電腦公司，並在三年內把康柏的利潤翻了5倍。

　　這一目標的達成，一方面是由於菲弗爾在極短的時間內建立了一個超過1萬個經銷據點的超級行銷網絡，並壓低運作成本；另一方面是因為菲弗爾改變前任的策略，重新投到英特爾與微軟的懷抱。另外，也因為菲弗爾是一個偉大的管理者，因為他很善於鼓動員工士氣，也很會用人。

　　「什麼時候提供領導？這是做領導的一個關鍵問題。一定要把這個時間段搞得很清楚。我們康柏公司內部有很高程度的開放性，我們把權力下放到各個層次上去，放手讓底下人去做，而不是讓某人管著每一個人，如果底下人做不好，我們也會給他們改進的機會，如果以後再做不好，為了公司的利益，我就必須再換一個人，這是我的一個主要原則。」

　　「企業成功的因素首先在於領導，我們有一個強有力的領導小組，這組成員一定要由非常強有力的人員組成，他們要從所有的角度去考慮問題和處理問題。」「其次，一定要放手讓底下人去做事。」

　　「在康柏沒有一成不變的東西，我們不認為1996年使我們賺錢的方法在1997年還會有效。環境在不斷變化，所以你也得不斷革新和創造——不單是指產品而是你生活的每一個方面。」菲弗爾說他一直在致力於給康柏員工設立各種各樣的目標，「這對把所有的員工動員起來是一個非常有效的方法。但一個前提是你首先自己必須相信你自己所設立的目標，在設立目標之前，你一定要先進行很多的分析思考工作，認真做好這個『家庭作業』之後，才能建立起這個目標。」

　　「只有這個目標是非常宏偉、雄心勃勃的，才能讓大家感到了不起，但一定要讓人家感到可以實現，惟其如此，才能把員工真正地調動起來，為實現這個目標而工作。」

　　菲弗爾認為，要想取得永久性的成功，每天必須走在變革的前頭。即使在沒有外界壓力下，也要追求持續不斷的更新。「儘管事實表明，我們從變革中看到了顯著的好處，但人的秉性有一個特點，即一旦危機過去，便又重操舊習。因此，公司在興旺發達時，比在危機時更難以進行重大變革。沒有比拋棄曾推動公司取得目前成功的思想、策略和習慣更困難的事情了。」

　　在談到如何考評管理者的問題時，他說：「首先，一定要看員工的業績表現及其取得的成就，定期對管理者進行戰略應用的評估，看其是否運用了正確的戰術。我們從PC廠商躍到世界第二大計算機公司的過程中，採取了很多的戰略，因此我們可以一步步回頭去看看戰略實施的過程中，看我們的管理層是否有能力、並非常投入地實施範圍內的任務。」

　　能走好嗎？

　　菲弗爾在康柏執帥8年中，康柏營業額從1991年的30億美元增加到1998年的371億美元。而1996至1997年是菲弗爾最為春風得意的好時光，康柏在這兩年獲利每年增長為五成，1997年創下18億美元的稅後純利。此間，康柏的股價狂漲25倍。

　　連做了幾年的世界PC機巨頭，菲弗爾再一次用大手筆提前進入了世界三大計算機公司的行列。之後，菲弗爾又立下了另一個目標，即成為Internet的領導者。

　　在1999年3月11日菲弗爾北京之行的IT高峰論壇上，菲弗爾為人們展示了這樣一組畫面：在康柏1998財年371億美元的營業收入中，其PC類產品佔據34％，企業計算機類產品佔據35％，服務類佔據18％，而消費產品類佔據13％。

　　「在互聯網基礎設施上45％的設施基於康柏系統，在管理基礎設施上用微軟網。據Infobeads調查顯示，在美國Web服務器市場上，康柏占34.4％，穩居老大之位，位居第二位的Sun僅有16.2％，惠普為13.9％，而IBM則為10.3％。」

　　變動過快的企業往往面臨著管理上的難題，尤其在康柏準備鋪就一條新的管理模式——圍繞Internet管理時，管理上也許會出現一些盲點。當我把這些擔心提出來時，菲弗爾說，他對自己的管理梯隊充滿了自信，「康柏有一個非常穩定的管理梯隊，從歷史上來說我們這家公司都是在不斷為自己設立目標的過程中發展起來的，這支管理隊伍是在康柏不斷變化中培養起來的，現在我們大家都對我們未來的目標感到非常振奮，人心也比較穩定。」

　　不知道為什麼，菲弗爾的這一答案並不能把我的擔心解除掉，變化當然是件好事，但只有真正駕馭這種變化時，這種變化才能變得真正美麗起來。因此，我在《計算機世界報》發表的一分析文章的結尾時添上一句很微妙的祝詞：「但願菲弗爾先生走好吧。」

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