死去活來-我與世界級企業巨頭的對話(20)_鄭雅心

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二〇

　　理念共享
　　別玩平衡

　　領導是幹什麼的？有一種很有「市場」的論調：領導就是玩平衡的。如果從文字遊戲的角度來理解這句話，似乎無可厚非。但是只要向深裡想一下：這平衡怎樣才能玩好？因為工資獎金總量就那麼多，手中的官位、美差也有限，如何分發這些有限的資源？如果從平衡的角度而言，再偉大的企業家也無法走過這條平衡木。因為如果好處多給了業績平庸者，業績突出者心裡便會不平衡；反之，如果好處多給了業績突出者，業績平庸者心裡也不會平衡。

　　但不幸的是在我們這個現實中，常常是無論是業績好的人還是業績差的人心裡常常裝著不平衡。這就是領導玩平衡玩出的致命局面。

　　雖然領導藝術中需要「玩」平衡，但不是「玩」在人的管理上，而是「玩」在產品和客戶之間，「玩」在投入和產出之間。惠普現任掌門人卡莉女士說：「惠普的挑戰是一方面要保持優勢，一方面要考慮相關方面的平衡，在產品和客戶間進行平衡。」

　　領導如果在人的管理上玩平衡，就玩偏了，因為老闆在企業中的最大作用是帶動一種風氣，這是考察一家老闆自身管理素質的最大杠杆。不同的老闆帶出來的隊伍作風可謂天壤之別。楚人好細腰皆因楚王好細腰。錢伯斯極為重視客戶，因此公司便形成了重視客戶的良好風氣；錢伯斯酷愛人才，對這些熱門人才，他會付之以200萬美元年薪的高價。每個員工的年薪為50萬到200萬美元。這使他不但吸引住了熱門技術領域的人才，還吸引住了其他員工。思科員工的自願離職率只有6％。「我對那些能幹的員工總是委以重任，否則便侮辱了他們。」

　　不僅在金錢上、任務上，錢伯斯不玩平衡，即使在工作環境上，他也不玩平衡，在思科公司幹得好的人甚至還可以得到工作自由。

　　在管理員工上、在帶隊伍上就不能玩平衡。錢伯斯在這種不平衡上帶動的是一股向上的風氣，一切向業績看齊、一切向能力看齊、一切向客戶看齊，在這種風氣中，誰能說一位努力做事的員。會沒有出頭之日？誰又能說努力服務于客戶的員工會沒有出頭之日？

　　好的風氣會給所有的員工帶來一個良性的努力方向及良好的競爭心態。

　　我問錢伯斯：「你在管理上最擅長的是什麼？」他說：「我最擅長三個方面，一是聚焦在客戶；二是努力想辦法則］有才幹的人；三是像培訓自己一樣來培訓自己的員工。」

　　思科整個高素質隊伍便是這樣帶了出來，整個公司發展的輪子也隨之急劇飛轉。

　　如果錢伯斯在人上大玩平衡，思科就不會有今天的快速發展。白開水式的平衡管理實際是一種有害企業健康發展的混沌管理，它最終只會出現一種結局：整體隊伍積極向上性會癱瘓，精英能人紛紛出走，蝦兵殘將則全部留下。

　　錢伯斯沒有玩平衡，是思科員工的一大幸事，也是他自己的一大幸事。

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