死去活來-我與世界級企業巨頭的對話(18)_鄭雅心

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一八

　　糊塗著進入，清醒地拔出

　　讓思科這匹黑馬淩空出世的錢伯斯已在IT業有了22年的經歷，他是學金融出身，曾獲得過金融和MBA的學位，也獲得過法律學位。剛參加工作時，他很自然地來到運作收購與兼併工作的諮詢公司裡，後來有一位朋友告訴他說，有一家專門賣解決方案（Solution）的公司，叫IBM，準備介紹他去這家公司工作，而錢伯斯當時只對「解決方案」一詞產生了興趣，便「稀裡糊塗」地進入IBM這家世界上最大的計算機公司，但從此他便愛上信息技術這一行業，並與這一行業結下不解之緣。錢伯斯對我說：「如果當初我的朋友告訴我IBM是一家賣產品的公司我絕不會來的，我可真走運。」

　　錢伯斯在IBM做了6年的銷售工作。在這6年中，他感受到IBM對用戶極為重視，包括對用戶的技術及對產品支持上。但後來，IBM因遠離客戶而開始走向下坡路，這使錢伯斯對IBM失去了信心，因此離開IBM而去了王安公司，並在王安公司做了8年。「前6年半我做得很成功，那時王安博士還在主持工作，當時我是這家公司的副總裁，這一時期，我們極為重視客戶，因此我們每年能以40％的速度發展。王安博士的一個很大長處就是很有遠見，在不同形式下會發展不同的部門，他的長遠計劃的做事方式使我受益匪淺。」

　　後來，王安退休，其子接班，王安公司的管理方向發生了變化，「脫離了客戶，各種利益照顧得不好」（錢伯斯語）。當時錢伯斯主管王安公司一半的海外業務，一天他被叫到辦公室，被告知說，他被調管美國業務，但有一個先決條件，即首先要裁掉4000人，「這對我來說實在太痛苦了，這簡直是要殺我，我感到公司沒希望了，所以最後離開了王安公司。」

　　「公司在上升時期，對顧客都能很盡心，一旦取得了很大成績他們就會忘了客戶，他們忘記了恰恰是用戶把他們捧上去的，也上是因為他們脫離了用戶，銷售額才會降下來，因此才有裁員問題。我是親眼看著IBM與王安公司從鼎盛走向下坡路的。」（錢伯斯語）

　　儘管錢伯斯是傷著心離開IBM與王安公司的，但兩家公司的生涯確實教給了錢伯斯成為今天錢伯斯的最關鍵一課，這就是：一定要重視客戶，一定要有遠見。

　　我要使思科成為一代王朝

　　從王安公司出來後，48歲的錢伯斯在家待業了兩個月，而後加入思科，那是1991年。四年後，他被提為該公司的首席執行官。錢伯斯成為首席執行官後，他發誓說：「絕不大規模進行裁員，我要使思科成為一代王朝，我認為思科可以改變世界。」

　　IBM、王安兩家公司的教訓一直成為錢伯斯沒齒難忘之鐵訓，如果技術人員把一堆眼花鏡亂的新技術擺在錢伯斯面前時，一定要當心，因為他不迷信任何新技術，他只迷信他的客戶。在他兩天半的來華訪問中，重複得最多的一句話便是「讓用戶滿意是思科最重要之事」。錢伯斯把客戶放在整個公司的最中心環節，把客戶的需要置於公司決策的中心地位。

　　錢伯斯不僅把大部分精力放在客戶身上，而且還形成公司制度，例如在給經理級的獎罰上要與客戶滿意度掛鉤。而錢伯斯自己每天晚上都要聽關鍵表上與客戶打交道的經理的錄音電話留言，「我總共跟一萬多個客戶交談過，大規模的見面會參加過200多次。」

　　另外「我們還通過合作夥伴，問卷形式及互聯網方式將客戶的意見反映上來。無論思科的哪一位官員來中國進行大型演講，都會隨之有聽眾滿意度及其他方面的客戶調查」。我看到錢伯斯在進行幾百人演講後，其調查問卷也隨後跟到了聽眾面前。「思科取得成功的關鍵在於客戶第一，如果你能聽客戶說什麼的話，你就會做出成績，即必須要瞭解客戶的願望來滿足客戶的願望，這是最重要的。」

　　甚至思科公司的戰略發展方向也會聽從客戶的指點，比如該公司的第一次收購的起因便源于其大客戶波音公司和福特公司的發言。1993年，錢伯斯為了滿足這兩家客戶未來的需求，收購了地區網絡交換製造商Crescendo公司，這使思科從此進入了一個新的業務領域。

　　所有的公司幾乎都在說用戶的重要性，為什麼只有思科能取得這樣好的效果？當我把這句話拋給錢伯斯時，他這樣回答說：「很多公司都說顧客至上，那你去問一間哪一家的公司的首席執行官會像我一樣把50％的時間交給客戶的？」

　　改變遊戲規則

　　「妄想是思科成功的關鍵」，這位非技術出身的錢伯斯在技術對企業運作、甚至產業運作上的作用理解得極為深刻，他說：「信息革命已經到來，它會改變我們的一切，將會把我們原來的生活與工作秩序全部打亂。如果大的公司再不調整自己的策略將會被那些小的公司無情吃掉。無論你在什麼國家、什麼城市、什麼領域，你所面臨的都將是全球意義上的新一輪激烈競爭，這不僅局限於一個特定的軍事領域之內，也不僅局限於歐洲、北美或亞洲界定的一個局域範圍之內。」真是聳人聽聞！

　　然而，錢伯斯卻是聳人聽聞說詞的第一個成功的實踐者。在世界上他幾乎是第一個們熟地利用信息技術使企業大步快跑的人，從而拋棄了過去傳統企業的運作模式，新的模式讓其企業在低成本、高效率中飛速運轉。

　　比如，讓商家最為頭疼的問題就是庫存過高。當一大堆產品積壓在庫房裡，資金周轉緩慢，商家就會背著一個沉重的負擔。而思科卻沒有這種令人頭疼的庫存問題，因為他們的整機庫存是零庫存。不僅如此，他們的零件庫存也幾近於零，「我們把零件都存在我們的供應商那邊，訂單直接通過網絡到了供應商手裡，供應商就把相應的配件放在一起，有時配成我們所需要的交換機，送到我們Testing（檢測）處去做測試。」（思科中國區副總裁林正剛語）更令人驚奇的是在這種網上流程過程中，思科40％的產品並不需要Cisco員工親自處理而由網上數據庫直接智能化地送到供應商手裡。當然，這一類的產品一般相對要小一點、簡單一點，而那些複雜一點的產品，還必須由思科員工做最後的處理。

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