死去活來-我與世界級企業巨頭的對話(7)_鄭雅心

學達書庫　>　紀實·歷史紀錄　>　死去活來-我與世界級企業巨頭的對話　|　上頁　下頁

七

　　不許用Yes或No

　　「郭士納是一個實事求是的人，他在和人談話時不會兜圈子，非常斬釘截鐵，他要求所有的主管負責他們管轄範圍內的成績，非常看重主管們的業績。」（周偉焜語）

　　周偉焜每年要與郭士納見上四五次，每一次都要花時間去談中國的問題，每次來中國除了問一些業績情況以外，還必向周偉焜問起三件事情：

　　一，競爭對手的問題。競爭對手在做什麼事情？你的做法跟競爭對手有什麼不一樣？競爭對手企圖做什麼事情，你有什麼樣的策略來和競爭對手競爭。

　　二，策略性的問題。你未來要怎樣發展？你如何繼續開發市場特別是中國的市場？你現在布了哪些線是為了未來的發展？「他在讓你回答問題時，不允許你用『Yes或No』（「是」或「不是」），而要求你用敞開的話題來回答這些問題。」（周偉焜語）

　　二，班子建設問題。「郭士納每次來都要問我，你有沒有準備未來的班子？你準備的執行梯隊是什麼？你未來的領導班子是哪一些人？郭士納常常這樣問我，Henry，（周偉焜英文名）未來哪幾個人將會是幫你或者是在你離開以後來管理中國業務的人選？這些人是誰，他們有什麼長處？有什麼缺點？我們在安排他們未來工作上又做了些什麼事情？我們要給他們一些什麼特別的磨練來讓他們有機會發展下去？郭士納這些問題是需要認真考慮後才能回答的。」（周偉焜語）

　　「每年，郭士納都要把全球高級主管叫到美國總部，開兩天的會議，把未來一年的方向定清楚，我們回來後，跟我們的每一個主管溝通，讓大家知道公司的方向、知道公司目前做什麼事情。」（周偉焜語）

　　「溝通，對每一家公司都很重要，而大的公司通常的問題是高層主管沒有辦法聽到客戶的聲音，沒有辦法聽到員工的聲音，高層主管沒有辦法看到市場的變化。而郭士納用他的力量在改變這些事情。」（周偉焜語）

　　郭士納還打破了過去IBM等級森嚴的一些做法，他用電子郵件和員工通信，從不用別人幫他把問題交下去，當他得知誰負責什麼計劃後，就直接打電話給那個人，即使那個人比他低五六級他也是這樣做。有一次郭士納聽到有人計劃降低大型機操作系統軟件的售價，好吸引一些因為軟件價格太高不願意買大型機的客戶。但是這個計劃半途而廢，原因是有太多國家的銷售隊伍和產品開發部門在反對，他們怕降低售價會影響獲利。郭士納聽到這件『＃情後，打電話給提出計劃的低層經理，告訴他別理會批准計劃的標準程序，他會注意讓計劃通過。而最後的結果也確實如此。

　　郭士納來中國已20次，每次來他都沒有興趣去看風景，但對中國很多事情卻非常有興趣。「第一，對與中國領導人認識感興趣，對中國整個經濟未來的發展感興趣，比如很關注中國的國有企業改革，很希望與國內進行探討，在國有企業改革裡，信息工業會扮演一個什麼樣的角色？這些都是郭士納的興趣點；第二，對中國的信息產業的未來發展很有興趣。中國的信息工業與國外的完全不一樣，中國是以微機為主，軟件與服務為輔的信息行業。而美國，軟件加服務已經超過了硬件，在硬件市場裡，PC機在比例上也不像中國的比例那麼大。郭士納因此會問我：對未來中國的信息工業你的看法是什麼？它會不會一邊倒？還是有一天跟國外的發展一個樣？這些路線和步調是什麼？郭士納每一次來中國最願見的人是客戶、員工和國家領導。」（周偉焜語）

　　1992年，郭士納上任之前，IBM虧損達50億美元；1993年，郭士納上任後的第一年，IBM虧損高達81億美元；1994年，郭士納上任第二年，IBM開始知道了有錢的滋味，盈利30億美元；此後連年豐收，1998年IBM公司營業收入創歷史最高記錄，達到817億美元，較之1997年785億美元增長了4％。純收入達63億美元，即每普通股攤簿收益創最高記錄，達到6.57美元；1997年同期的純收入是61億美元，即每普通股攤簿收益為6.01美元。IBM1998年全球技術開發方面的成績更為突出，在美註冊專利達到2658項，連續6年位居全球各大公司榜首。

　　郭士納說：「我們之所以能連續保持良好業績，主要是因為我們的產品和業務範圍之廣泛和豐富是業界任何廠家所不能比擬的。」

　　1998年，IBM董事會通過一項決定：與當時已56歲的郭士納又續下5年合約，他們認為郭士納確實是一位很優秀的企業家。

學達書庫(xuoda.com)