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六

另外IBM還進行了廣泛深入的業務重組，但與其他公司不同的是，「大部分公司會同時進行一到兩個大的業務重組計劃。我們並非小修小補。任何時候，全公司範圍的項目都會有超過60個同時在實施，而分公司或部門級別的重組則有成百上千個。」（郭士納語） 　　這是一次徹頭徹尾的重組，就連該公司內部的信息基礎也未例外，因為郭士納準備擁有統一的覆蓋全球的信息庫，以及統一的營銷系統、財務系統、合同執行系統、製造系統和客戶服務系統，集中的數據中心，從而防止過度和重複開支。 　　通過大手術，IBM共節約了80億美元的成本，並將內部的信息技術費用降低了47％。同時還取得了以下成果：將硬件的開發時間由4年降到平均16個月，有些產品的開發只需要6個月；準時發貨率由70％提高到95％；存貨費用減少了22億美元，貨品注銷費用減少了8億美元；材料費用降低了近3億美元；發貨費用降低了2.7億美元；客戶滿意度大幅度提高。 　　信息基礎的重組使得IBM不是單單降下了成本，郭士納認為：「重組的主要目的是把我們的業務轉到網絡上來。每天，我們通過互聯網絡的銷售額達到數百萬美元。客戶可以訪問我們的網站，以及我們與其他大客戶和業務夥伴所建立的外部網站，查詢我們的產品目錄。」 　　洗去遺老大腦灰塵 　　郭士納來到IBM後在第一次記者招待會上，就帶著他的長期公關顧問戴夫·卡利斯（Dave Kalis）走進了會場；上任不到一個月，郭士納又從矽谷聘請了一位企業家，取代IBM磁盤驅動器部門的負責人。隨後，他還在IBM之外聘請人來做IBM首席財務主管和人事主管。然而郭士納卻沒有踢走IBM絕大多數的高級主管，IBM大中華區董事長兼首席執行總裁周偉焜還是IBM全球管理委員會裡的成員，他說：「這個委員會不到40人，大部分人都是在IBM呆了很多年，有的是25年，有的是30年，最多的一位是38年。」 　　郭士納雖然沒有帶來很多外人，但他通過自己的行動和強硬的言論力量扭轉了IBM「遺老遺少們」的作風和思維方式。郭士納說：「我很認真，喜歡挑戰。我很專注，直率，也很強硬。」「我不管你將是未來的商界名人，或是正準備另謀出路，我要的是你們現在得為我盡心盡力地工作。」 　　郭士納進入IBM那座很深的藍色門檻後，不得不面對著多年來IBM所「養成」的一些積習：市場運作的官僚模式、市場衝擊力銳減、研發週期緩慢、企業運作成本昂貴、大鍋飯，等等。而這些積習是使IBM陷入困境的重要原因，如當蘋果公司在70年代生產出第一台個人電腦的時候，幾乎一夜之間，IBM變戲法似地就拿出了自己的PC機。但是當IBM在個人電腦市場佔據領先地位之後，它卻將這項新興發展的事業置於大型主機之下。高層管理者幾乎禁止員工把個人電腦賣給潛在的大型主機顧客。其結果不僅無助於大型主機的發展，反而阻礙了個人電腦的事業。再如，IBM在OS/2軟件開發上起步比微軟的Windows早，但由於其官僚的多層審批、決定制度，使OS/2遲遲不能面市。 　　「建立成本控制、財務、庫存管理、供貨鏈管理、現金管理、客戶服務、基準評價等系統，都不是企業結構的改變能做到的，而只能通過管理和企業文化的轉變得以實現。」（郭士納語） 　　「郭士納為IBM帶來業績考核的新辦法，這個辦法在對員工或管理主管進行考核時一定要考慮三個方面：一是Win（贏），即有沒有做到指標、有沒有打敗你的競爭對手。二是Execution（執行），即有沒有做您說要做的事情，執行方面做得好不好，因為業績有時是憑運氣，而不是憑執行，因此，如果業績很好，執行能力也要好。三是Co－operation（團隊合作），即有沒有辦法和別人一起合作，有沒有辦法與別的隊伍配合工作。」（周偉焜語） 　　「郭士納一再強調，像我們這麼大的公司，惟一能成功的辦法是各部門的人能合作在一起，之所以決定不把IBM分成13家，是因為客戶需要整合的IBM。這就需要IBM的人一起同心合作，才能把事情做好。」（周偉焜語） 　　郭士納花第二多時間去溝通的對象是員工，「郭士納總是想辦法把公司的方向讓每一位員工知道，這通常是一家大公司最困難的事情。比如說如果今天美國總部宣佈了我們公司的全球業績，第二天早上全球二十幾萬員工在他們的電子郵件裡就會有總裁的詳細報告，包括IBM上季的成績、未來需要努力的方向、如何對媒體公佈等。」（周偉焜語） 　　郭士納每去一個地方都要專門安排一個小時來與所有的員工見面，講一下公司的方向，然後留下45分，讓員工舉手問他問題。員工什麼問題都可間。 　　郭士納還改革了IBM公司的酬金體制，「向那些表現優異的個人和團體傾斜、而且我們把員工的報酬與公司的業績聯繫在一起。」（郭士納語）

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