死去活來-我與世界級企業巨頭的對話(5)_鄭雅心

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五

　　躲開微軟鋒芒

　　評估之後，郭士納做出以下決策：發揮優勢，賣走劣勢，向未來方向進軍。

　　首先，郭士納加強了服務，在服務方面投入了大量的人力，在過去幾年之內，每年以超過20％的速度在增長。服務銷售量一年接近190億美元。

　　其次，郭士納強調IBM要在軟件方面繼續發展，但發展是一個選擇性的發展，比如不準備跟Windows在桌面機上的操作系統競爭，躲開微軟的鋒芒，而在數據庫、系統管理、協同運作等方面拿到領先地位。因此，現在軟件部門也是IBM增長利潤的一個來源。「IBM過去幾年的增長大部分在軟件和服務領域裡。」（周偉焜語）

　　郭士納上臺後，並購了很多的公司（有好幾十家），但沒有進行很大的宣傳，宣傳比較多的是蓮花公司、Tivoli、服務器硬件廠商Sequent。

　　為了能更好地為客戶服務，在經營上，郭士納打破了IBM多年的老大作風，提倡「糖果店」策略，即，IBM像是一家糖果店，而不是專賣店，客戶到IBM來，客戶想買什麼「糖果」就能買到什麼「糖果」。因此，IBM在服務器上又多了一個用英特爾處理器生產的服務器Nefinity，而在這之前，IBM向來都是用自己的處理器來生產服務器。

　　再次，IBM的專利開始「值」起錢來，「在我來IBM之前，IBM很少從外界收取到專利費用，我來了之後，IBM每年從各方收取10億美元的專利費。」（郭士納語）對蓮花公司和TIV0li等軟件公司的收購也產生了可觀的經濟效益。

　　1999年9月，郭士納又將沒有競爭優勢的網絡設備部門的運行關掉，但仍會保留其某些舊技術，使自己能與網絡巨頭思科（Cisco）公司合作。由此，思科公司買入IBM在交換機和路由器技術方面的知識產權200項專利。為此，郭士納不僅甩掉了一個大包袱，讓IBM競爭的翅膀更加輕盈一些。

　　在方向上，郭士納為IBM把了一個好脈，早三年前他就開始講網絡世界將會改變。他堅信：「電子商務市場意味著未來的潛在市場，而IBM的所有架構必須適用網絡經濟的發展。到IBM任職時，我有一個堅定的信念：信息技術是一項劃時代的技術；這樣的技術100年左右才會出現一次，而且它的到來會改變人類社會的一切。」

　　1996年郭士納來中國演講時，已經開始講電子商務和網絡。很多競爭對手是在去年和今年才開始講網絡。反復研究的結果是IBM將力量集中於信息服務和電子商務。郭士納認為信息服務市場比軟件市場和硬件市場都大，IBM已在該市場上佔據全球第一位。

　　我不懂技術，但瞭解客戶

　　我曾問郭士納，在來IBM之前他是否瞭解IBM的文化？郭士納回答說：「我來IBM之前，並不在意IBM的文化，只是知道一些IBM與客戶之間不善於打交道的事情。」

　　郭士納在剛上任時，第一次去參加 IBM客戶的高級主管會議，他手下的人原來只是想請他到會上做一個開場白，他在會上卻說，我要三天都留在這裡。郭士納在會議開始時介紹自己說：「我跟IBM公司別的總裁有一個不一樣的地方，就是我曾經是IBM的客戶，因此我完全瞭解客戶及其需求；正因為我不懂技術，所以可以花更多時間，去從客戶這邊來考慮客戶的事情。」

　　在郭士納的辦公室裡，掛著他最喜歡的作家約翰·卡雷的一句話：「從書桌上瞭望世界是危險的。」

　　注重顧客的信息是郭士納管理的一大技巧，「看重顧客是郭士納與IBM的前任一個非常大的區別，也是他做出正確決策的重要源泉。郭士納是那種非常愛溝通的人，但他溝通的對象中首要的就是客戶，他除了自己常常去拜訪客戶外，還逼著那些直接向他報告的資深副總裁們去拜訪。」（周偉焜語）

　　「郭士納每兩個星期都要與所有的資深副總裁開一個會。會上，他花時間最多的是問那些資深副總裁：你過去兩個星期拜訪過哪些客戶，聽到過什麼事情，客戶告訴你什麼。由此他可以聽到市場新的需求、客戶的需求、聽到IBM做得不是很完善的地方。」（周偉焜語）

　　「他對IBM全球350個高級的主管下令說，對全球500家大客戶，你們要成為其中至少一個客戶的夥伴，這並不是因為你的工作，而是因為你在IBM，與客戶建立長期的關係，並定期地去拜訪客戶最高的主管，並給銷售隊伍一些指導，幫助他們。」（周偉焜語）

　　從客戶那裡聽到聲音，然後可以對症下藥，比如郭士納之所以在1996年就舉起了電子商務的大旗，主要是從客戶身上得到的靈感。

　　用IT技術把成本降下來

　　郭士納來到IBM後，還對成本動了大手術，「我認為一家企業如果沒有最佳的成本結構，是不會成為成功的全球企業的。」

　　IBM對此進行了質量、運作週期和速度的對比。「運作週期對我們來說是成功的開始。而事實上，企業對速度的追求比30年來的任何時候都要迫切。」「當我們的業務部門彙報季度和月份經營業績時，我們也要求他們彙報在運作週期方面的進展。這種重組永無休止，而且要求公司的核心運作進行重組。」

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