死去活來-我與世界級企業巨頭的對話(4)_鄭雅心

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四

　　在人人躲避IBM就像躲避瘟疫一般時，一位計算機業的外行、剛過「知天命之年」的郭士納卻接下了IBM這一爛攤子。

　　郭士納在年輕時從達特茅斯學院獲得了工程學位及哈佛商學院工商管理碩士學位，而後進入著名的麥金西管理諮詢公司（McKinsey），並成為炙手可熱的一號人物，他以善於迅速吸收大量信息、立即歸納企業問題而著稱，使他在短短5年內便成為公司的合夥人。而他的商海生涯為其烙下了職業總裁的痕跡。在來IBM之前，他曾成功地任納貝斯科公司（RJR Nabisco，Inc）的總裁及董事長、美國運通公司（American Express）總裁。

　　但郭士納的背景仍然不能令人信服：他是計算機圈外的人，他不懂計算機技術，更關鍵的是他不瞭解這個行業。

　　當時的輿論界對於像郭士納這樣的人能將IBM挽救過來信心也不大，有的甚至猜測說，董事會之所以選擇他，表明董事會認定IBM在未來不會再有任何偉大的遠景，能讓IBM重振往日雄風。

　　然而，如果真有上帝，上帝也一定沒有想到，這位計算機界的外行，僅2年就摘去了IBM虧損的帽子。

　　絕不拆開IBM

　　郭士納上任後，迅速做出一個決定，即堅決不拆散IBM。他說：「當所有的競爭對手都專心在一個領域裡面，你要和別人不一樣，做和別人不一樣的事情，IBM的優勢就在於大。」「我們要保持一家大的公司，在這家公司裡面有不同的產品、有不同的服務，有硬件也有軟件，可以提供整合的方向。」

　　與此相適應的是，郭士納強調應該把IBM公司當作一個全球性的公司（globe company），只有全球性地運作，IBM在現在的社會才有機會競爭、郭士納把客戶分成不同的行業、讓每個行業都有一個負責的全球的經理，該經理主要負責在他主管的行業裡在全球怎麼樣銷售、怎麼樣服務于客戶。「這樣慢慢可以看到日本的需求、中國的需求、英國的需求，到底有哪一些共同點，可以提供什麼樣的共同的解決方案，一個國家的客戶有了問題就可以調動全球的資源來支援，比如最近我們在中國的一個客戶有了點問題，我們請了三位專家，一位是從日本請來、一位是從法國請來。一位是從美國請來。把地區性過去的優勢再加上全球性的運作，使得我們力量更加強大。」（IBM大中華區董事長及首席執行總裁周偉焜語）

　　「像我這種主管不屬某一個行業和某一個產品，我的責任是把當地的所有IBM的隊伍整合起來，提供整合的解決方案，給外面提供整合的IBM的形象。」（郭士納語）「因為郭士納從客戶那兒聽到的是他們需要的是整合的IBM，客戶需要的是有人能提供整合的解決方案。而不單是賣產品。」（周偉焜語）

　　苦找優勢

　　但是郭士納也看到IBM問題的嚴重性。於是，郭士納成功地說服了董事會，他要用5年時間來改造IBM。「如果企業的高層沒有決心拿出起碼是5年的時間來進行改革，那麼機構性的重組很難成功。你必須讓整個公司準備好為這樣的計劃拿出數年的時間，而且要明白，難的並不在開始，而是將變革推行下去，直至達到目的。」

　　郭士納說：「企業重組不是簡單的機構和資產重組。在進行任何認真的、有意義的公司重組之前，都必須對你所做的每一件事以及你管理企業的程序進行根本性的評價。IBM必須做這項工作。」

　　在重組IBM的過程中，郭士納的思路很清晰：「你必須執著於受市場驅動的企業文化。對於我們，這意味著我們不能只局限于發明，而IBM過去一直存在這樣的問題。今天，我們一切都從市場出發：客戶的需求是什麼？市場在如何變化？我們的競爭優勢是什麼？而且我們不斷地問自己：我們擅長什麼，什麼是我們所獨有的？」

　　「重組的一個重要方面，是找准重點，集中力量。能夠做到這一點，我認為是全球每一個成功企業的特點之一。所謂集中力量，我指的是：一，根據事實，十分清楚地定位，我們相信自己能夠佔有優勢和領導權的市場。二，十分清楚在哪裡集中資源，在哪裡投資，以及從哪裡退出。當然，這需要有將市場進行合理劃分的全面能力。而要具備這項能力，就需要完善的信息系統，如信息搜集，信息分析。」

　　「我相信所有的公司都必須進行此類的自我評估。這樣做之後，你會發現它們會直接引出一些核心問題，涉及在哪裡集中資源，增加或減少投資，在哪裡投入力量以獲得市場的領導權。」

　　「當然，我們必須解決關鍵性的問題——我們的成本結構和產品的競爭力。這很困難，但從很多方面來看，這並不是最困難的部分。我們必須進行艱苦的自我評估，審視自己的戰略方向，以及對客戶來說我們的價值所在。」

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