我的IT五年(41)_王雪

四十一

　　另外一個老同事算得上是當地人，其實也是一個很有想法的人。我試圖和他交心，試圖去幫助他，好像也取得過一些進展。但實際上由於我沒有考慮到他真正的需求，使得我為他所做的一切可能最終都不是他所需要的，到後來他和我之間漸行漸遠，也出現了很多隔閡。

　　這個同事實際上是一個性格很善良、心思縝密的大男孩。我記得第一次和他談話時，他跟我提出了很多部門存在的問題，現在想來也是他對我的期望。談到他自己的問題時，他說那段時間他感覺有些悶，很疲憊。這是做了很長一段時間以後必然出現的狀況，也就是常說的瓶頸期。如果能及時調整，會是一個突破的最佳時期。這種調整，不僅僅是需要心態上的，還需要工作方法上的。心態上要從低迷的情緒中解脫出來，重拾信心；工作上要加入更多新的技巧和方法，需要汲取更多的銷售技巧和專業知識，也就是說調整期到了，也是到了應該充電的時候。

　　在幫助他調整心態上，我花了很多心思。我們公司離棧橋非常近，走路也就五分鐘吧。那段時間他說他經常失眠，晚上睡得晚早上醒得早。我和他約好第二天早上上班以前的半個小時一起去看海。連續兩天早上，我們都在海邊見面。面對大海，我們談到了很多事情，從一定程度上幫他把心態做了適度的調整。如果說我能繼續把工作做深入，從工作方法上再多給他一些幫助和建議的話，也許他今後的發展會更好，會是一個很成功的案例。但我幫他做了心態調整以後，就盲目樂觀地認為，同事就職的時間長，他自己在調整好心態後自然就能把以後的工作做好，高估了同事的自我調節能力，使得很長一段時間他在業績上都沒有一個突破。我離開公司以後，他也被外派去了別的分公司做經理，但聽說沒有做多久就放棄了，也沒有了他的消息。

　　我為以前沒有給到他更多恰當的幫助而感到慚愧，如果他能看到，希望他能和我聯繫！

　　小感悟：對於團隊中的同事分析是我們做好工作的有力依據和前提條件，當然，這個分析要正確、客觀。如此，工作開展起來才能是順利的、成功的。

　　今天，當我重新審視過去時，由於當時工作上的主觀可能會讓我對他們的分析仍然不到位。我只希望通過一點一滴的回顧，盡可能地找到過去失敗的真正原因，並坦誠面對，更重要的是，為將來的路提供更多的參考。為自己，也為行進在路上的人們。第七章遵義會議的失敗

　　每次和同事談話，不知道為什麼總覺得有種看不見的東西擋在我們之間。這個現象讓我百思不得其解，那時候總有這樣一種情緒充斥在我的工作中，要麼有勁使不上，要麼用勁用錯地方，也許他們也是這種感受，總之讓我感到非常彆扭，非常被動。雖然我們的業績最終也是名列前茅，而且帶動了整個公司的提升，但我並沒有太多成就感。

　　那時候為了緩和我與部門之間的關係，也可以說是為了讓大家接受我，我做了很多工作，但由於部門內部的思想根源問題沒有得到解決，加上我沒有一個正確的心態去面對，一切工作在部門內部似乎都成了無用功。

　　總監也為了這個問題頭疼不已，雖然表面上她對我不管不顧，但私下裡她卻不落痕跡地幫我樹立在部門中的威信。有一次我無意中通過別人介紹跟當地一個政府機構聯繫上了網站建設的業務，這也算開拓了公司電子政務的先河吧。本來這個單子我是打算拿給部門的老員工去操作，但總監的意思是讓我自己操作，一來單子比較大項目又多，二來總監也希望借我成功操作這個單子來讓部門同事對我折服，沒有比業務能力更能讓人信服的了。這個單子最終很成功地操作下來了，我親自做的方案也成了各分公司爭相索取的範本，詢問簽單經驗的電話絡繹不絕，但本部門同事的反應卻是平平。也許大家認為我做了這麼多年，成功是必然的，也是應該的。而且，他們沒有認可我的管理，對我的能力也就覺得不過如此。

　　剛接手部門時總監就提醒我要抓住老同事的心，但無論怎麼做，我和他們之間卻始終若即若離。我效仿當年在深圳時我的部門經理（也就是現在的總監）召開「遵義會議」一樣，把老員工聚集起來，我把地點選在了一個氣氛很好的餐廳，自己花錢請他們吃西餐，希望大家在輕鬆的氣氛下能開誠佈公地聊聊。其實一開始總監就告訴我地區不一樣人的思維方式不一樣，他們不見得接受這種方式，但我覺得可以試一試。實際上呢，收效甚微。總監後來跟我分析失敗的原因，他們其實並不習慣這種方式，工作就是工作，休閒就是休閒。我想當然的用心良苦只能讓他們覺得我是在收買人心，而不是以理服人。而且當時除了會餐氣氛還好，一旦進入談話以後大家更多的還是選擇了沉默，實在不能不講了，也是言不由衷。當時我還覺得挺有收穫的，但過了一陣子我發現部門老同事的問題還是沒有得到什麼解決，這讓我失望而鬱悶，決定轉戰新人。

　　這個部門的新人只占到40%，這在部門結構中理論上比較合理。但在這個部門由於老同事太多，對新人又沒什麼帶動，大家都是各做各的，所以新人的處境非常艱難。針對這個現象，總監也希望我儘快把新人培養起來，一來可以給部門儲備人才，一旦老同事有所調動部門不至於出現大滑坡，二來我和老同事總是走不到一起，還不如借助新人形成新的團隊核心力。於是，在新人的培養下，我開始盡可能地多下工夫。

　　新人首先要打牢的是產品知識關，這是基礎。通過對部門現有新人的摸底，我發現他們的底子很薄，所以我汲取以前的成功經驗在部門實行過產品。但由於事先沒有做好思想工作，加上沒有分層次的區別對待，造成老同事覺得浪費時間，新人的心思也放在急於出單上，跟著心浮氣躁。

　　產品知識過完關以後，新人的出單依然很艱難。歸根到底除了簽單經驗以外，還有心態問題、客戶資源問題、談判技巧問題等。談單是對一個人業務能力的綜合考察。說簡單也簡單，說複雜也複雜。當時的新人中有兩個是有工作經驗的，其餘都是應屆畢業生。言傳身教是最好的示範，於是我在部門實行傳幫帶政策，提倡一個老同事負責一個新人。一開始老同事還是很樂意的，也真心真意地去幫助新人，但由於老同事急功近利地希望新人趕快出單趕快成長，新人時常又犯一些在老同事看來很低級的錯誤，老同事又缺乏一定的耐心，我也缺乏中間的協調和指導。到後來老同事對新人很有意見，新人又很有挫敗感，這種方式也以失敗告終。

　　為了不耽誤老同事出業績，我開始自己帶新人。那時候我幾乎每天都帶新人出去見客戶，從一定程度上說新人還是覺得學到了不少談單方面的技巧和經驗。但出單率很低。究其原因是我在他們的客戶資源上把握不夠，他們對客戶的判斷不夠，而我也未能及時地做前期調查，總是他們一說有客戶要見，我簡單地問問對方大致情況就跟著去了，其實對方的意圖還不是很明確。幾次三番下來，新人漸漸對自己失去了信心，對公司產生了懷疑，對我也不信服。雖然很喜歡這份工作，但最終都一一放棄了。

　　小感悟：老同事是部門的一筆財富，他們對公司有一定的忠誠度，對部門也有一定的歸屬感，工作經驗豐富。如果善加管理，在不耽誤自身業績的前提下，老同事甚至可以幫經理分擔很多部門工作，同時也是對他們能力提升的很好鍛煉。部門在這樣一種相濡以沫的氣氛下，才能真正地形成一個有凝聚力的團隊。

　　新人是部門的生力軍，也是部門後續業績的保障，畢竟老同事也有調整期，總扛著部門業績也會有滑落的時候。而且，有一天老同事也會有升職或者辭職的狀況發生，如果沒有新人頂上來的話部門就很難再持續保持在一個高度上。但如何做好新人的工作卻是一門學問，即要扶持也要放手，還要讓他們提升迅速成長為中堅力量。可惜我在青島分公司的新人培養上卻很失敗，最後幾乎是全軍覆沒，沒有一個新人留下來。

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