我的IT五年(39)_王雪

三十九

　　為了提高大家的產品知識表述能力，參照以前在Y公司部門的經驗，我給大家分析了產品知識的重要性，當然我講得比較多，而不是像在Y公司部門一樣先讓大家去討論在工作中由於產品知識掌握不牢靠給銷售造成的障礙，然後主動去發現產品知識掌握對銷售的重要性。我簡單講了講利害性以後就規定部門每一個成員都要把現有的產品一個個地去過，新老同事無一例外，為了以示公允，我身先士卒地第一個上臺。

　　事實上這種做法引起了大家的極端反感，對於我的決定只有少數幾個新員工支持，對我的身先士卒大家也並不領情。每次大家都在勉為其難的狀況下去過產品知識關，我規定當天的產品當天過，過不了的要麼手抄一遍，要麼重新過一遍。大家認為這樣佔用了太多的工作時間，過產品也無異于小學生背課文。雖然迫於壓力也勉強每天早上和我一樣去過產品，但心裡對這種方式卻是極大的不認可。在老同事的影響下，新同事也變得心浮氣躁，覺得每天只有付出（過產品知識）沒有收穫（很難出單）。我卻不管不顧，沒有及時改變策略，而是固執己見下去，最終大家告到總監那裡。總監當然會支持我的工作，但本身他們受前任經理的影響對總監就有意見，這樣又給他們一種總監是袒護我的感覺，我和總監是一路的（他們也知道我是總監的老部下），我們之間的隔閡更深了。

　　實際上部門需要提升的現有瓶頸問題是：新老同事的斷層問題！老同事對產品知識還是有一定掌握程度的，不然也不可能有穩定的業績。真正對產品知識掌握不牢靠的，是新人！部門的斷層在於：部門裡95%的業績都是由老同事創造的，而新人的成長卻很慢。如果能重新來過，我會讓老同事複習產品知識為主，更多的是對談單技巧進行鞏固，及時發現老同事的典型單子中出現的問題，組織大家進行深層次討論，解決他們迫切需要解決的實際問題。對新同事進行產品知識的鞏固，談單技巧由老同事帶動。這樣分層次管理，也許會讓大家各取所需。只是當時我沒有清醒地對他們區別對待，而是鬍子眉毛一把抓。

　　後來總監和我分析當時的客觀情況後，想想其實也可以理解。因為他們和部門在公司一直以老大自居，並沒有覺得自己在業務上有什麼欠缺。也就是說，他們當時認為自己有很好的談單能力，產品知識的欠缺並沒有給他們的業績帶來多大的障礙。而我沒有去瞭解他們實際上需要的是什麼，也就難怪他們不接受了。有了衝突他們連提都不跟我提，而是直接反映到總監那裡，所以這個制度已經實行了一段時間後我才發現大家有意見。當我知道他們的意見以後，也不知道怎麼去調整，立馬說不再過產品知識關好像也不妥，只好告訴他們，願意過產品的就過，不願意過產品的也不勉強。但公開有意見的也就那麼幾個同事，其他同事也是敢怒不敢言，所以這個調整方案並沒有起到什麼實質性的作用。大家仍然勉強而為之地遵照執行，這為我以後在管理上不可避免地設置了障礙。

　　小感悟：在管理過程中主管往往會遇到一個問題：同樣的管理方法在不同時期和不同的團隊總是會出現不一樣的效果。有的很有效，有的卻收效甚微甚至無效。其實這不是方法本身有什麼問題，重要的是不同的團隊要有不同的方式，不管我們針對團隊的問題採取什麼樣的方法，都需要經歷「觀察、溝通、實施、回饋」這樣一個過程。這四個步驟無論我們運用在什麼問題上一個都不能少。

　　避免經驗主義，踏踏實實地把簡單的事情重複地做好，也是管理好團隊的關鍵之一。

　　第四章對抗是團隊關係的冷凍劑

　　部門對我的到來本身就有些抗拒，而我融入部門的工作又沒有做到位，導致我後來的工作進行得異常艱難，原本很正常的工作由於缺乏雙方的溝通和瞭解，同事關係一度變得很緊張。

　　部門曾經在全國拿過季度第一，作為獎勵，總公司給部門配備了一台筆記型電腦，方便出去談大客戶時用，平時放在部門由經理使用保管。我接手部門之前，前任經理是把筆記型電腦敞開給大家用的，上班時間也總會有人用筆記型電腦做方案查資料。我接手以後，認為大家上網時間太多耽誤了打電話，於是要求大家不要在上班時間過多使用電腦，但總發現有同事在我不在的時候坐在電腦面前就站不起來。為了控制大家的上網時間，我把筆記本設了鎖定密碼，這樣我開會或者外出的時候大家也用不了了。以前筆記型電腦是鎖在部門的櫃子裡，我認為這樣太不安全就每天背回家（公司確實也發生過失竊事件）。這樣一來部門的人對筆記型電腦的使用率大大降低了，當然也給大家帶來了一些不便，我也沒有在事前事後充分和大家溝通，總覺得他們能理解。而實際上大家私下認為我把筆記型電腦當做私有財物了，但它卻是他們的業績拼來的，我不過坐享其成而已。我們之間的誤會就這麼拉開了帷幕，人與人之間一旦有了誤會又得不到及時消除，彼此之間就不會得到理解和信任了。

　　在青島分公司工作期間，也許是環境的原因，也許是到了我自身該提升管理的時候，我的心態一直很失衡，失去了剛做管理時的激情和衝勁，也沒有後來做管理時的平常心，這個瓶頸期竟然持續了兩年。我的成長期也算夠慢的了，呵呵……

　　在煙臺分公司時，也曾經有同事和我發生過衝突，除了第一次我很不理智以外，其他時候我還是能化干戈為玉帛的。但在這個部門，面對同事的發難和衝撞，我卻束手無策。

　　有段時間部門氣氛十分低落和沉悶，大家都有些喘不過氣來的感覺。一次我們在開晨會，我也忘了是因為什麼事情，好像是我宣佈了一個什麼決定，大家都默不作聲，然後有個同事突然蹦出一句話：

　　「我反對！」

　　我問他：

　　「你的理由呢？」

　　他說：

　　「沒有理由，這樣的會根本沒意思！」

　　我立馬覺得有些下不來台，聲音不由得就抬高了：

　　「那什麼會有意思呢？」

　　他突地站起身來說：

　　「還不如不開！」

　　情勢已經越發緊張了，大家都紛紛拉住他，我不明白他緣何突然變得這麼暴躁，平時他可不是一個愛出頭的人啊！我氣得說不出話來，他擺開眾人的拉扯，頭也不回地沖出會議室了。我站在原地，感覺走也不是，留也不是，腦子裡一團亂。大家一看這樣，都默不作聲地散會了，留下我一個人在會議室。當時我腦子亂得真想大哭一場，卻還是無力地走回自己的辦公桌，尷尬地坐在那裡一句話都說不出來。沒有人過來勸慰我，大家都在各自做著自己的事。後來，那個同事還是主動跟我道歉了，並且在會上也做了公開的檢查，但我並沒有做進一步的善後工作。這事不了了之。也許有人覺得我應該把這個同事開掉，當時我並沒有這個想法。這不是什麼大度，而是我覺得這不是解決問題的根本方法，如果我這麼做只能在部門中造成一種我以權壓人的影響。但我對這個事情不了了之的後果是，大家認為我是為了贏得部門的認可在委曲求全，老同事認為我不能把他們怎麼樣，新人認為我沒有魄力。

　　這都是心態不正造成的結果，後來我重返深圳分公司帶團隊時也遇到過這樣的「出頭鳥」，那時候我的心態很平穩，處理起來也很得心應手了，這是後話。

　　小感悟：管理的過程中，我們都會或多或少地遇到一些所謂的「刺頭」，如何管理這些「刺頭」，往往是管理者很頭疼的問題，太嚴厲會公然反抗，太寬鬆又擔心無法無天。我個人覺得對於這樣的「刺頭」，平時要讓他們服氣，小問題上不用太針鋒相對，但關鍵時候要讓他們知道不能做違背原則的事情。對「刺頭」示弱或者強壓都是不可取的，這樣只會對團隊中的不良風氣姑息養奸，不利於管理。

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