我的IT五年(38)_王雪

三十八

　　這樣的部門就像一個燙手的山芋一樣，不論由誰來接手都不是一件容易的事，它不同於我接手的煙臺分公司的部門。把一個大家認為差的部門帶成一個好的部門容易，把一個大家認為好的部門帶好卻很不容易。我的壓力，也就是從那時候開始的。

　　接手部門伊始，我就發現部門的同事各自為營，獨立性很強，不需要我說什麼就知道要做好自己的工作，當然也不需要我給什麼建議，他們對我管理上的排斥是顯而易見的。這樣的一個部門，想要提高到一個新的高度談何容易啊。但公司高層，似乎又對我寄予了很高的期望。而我，在這些壓力下，也沒能把握自己，犯下了一系列自己都沒想到的錯誤。

　　我接手部門以後的第一個月，第二個月，部門連續取得分公司業績第一。我沒有為此而沾沾自喜，因為我知道，這只是一種延續現象在起作用。如果在往後的月份中還能保證業績領先，這樣的第一才有它真正的含金量。因為隨著分公司的發展和市場的日趨成熟，各個部門也在迅速成長。一部一家獨大的局面很容易被打破。

　　應該說我這種危機意識是正確的，但這種危機意識在當時卻沒有從正面的角度傳遞給部門。加上管理者的個人表現欲也造成我一心想成為團隊核心，這樣的心態使得我從根本上否定這種「太平盛世」，卻沒有考慮到部門同事的感受。

　　於是，在我進入青島公司的第一次銷售大會上為部門第一領獎時，我做了這樣一番發言：

　　「這個第一我是替一部全體同事領的，雖然感到很慚愧，但也感到很榮幸。一部是個優秀的團隊，我希望在今後的工作中帶領一部的同事踏踏實實地做好每一件小事，成就一部的大事。一部不僅能在分公司是第一，更在全國同級公司中能奪第一，最後是全國無級別第一！」

　　現在回過頭去看，這番看似熱情洋溢的講話實際上充滿了對現狀的否定和自我張揚。一切都在以自我表現為中心，部門似乎成了我藉以表現自我能力的平臺。不知道當時同事們是不是也有這個感受，但現在我以一個局外人去看這番話，覺得自己骨子裡是有這個潛意識的。

　　實際上我對這個第一的否定和謙虛是極不客觀的，因為即使這不代表我的管理水準，卻仍然是一部的榮譽，是同事們憑著各自的奮鬥和努力取得的。而我，在客觀否定自己的同時也主觀地否定了他們，讓他們和我一起承擔不必要的憂患責任。這無疑在他們積極熱情的心態上不可名狀地澆了一頭涼水。

　　現在回想過來，如果說當時我能以認同他們現有的成績，鼓勵他們的方式來提出新的要求，同時根據實際情況循序漸進地改進自己的管理方法，他們的情緒不至於那麼抵抗，也不至於在我對他們做了很多工作以後還是不接受我。當時在他們看來，我做的這一切也許都是為了自己的成就，只是用他們的努力和部門的業績來成就我個人的輝煌罷了。

　　一個部門如果一旦充斥著這樣的氛圍，相互之間的緊張和對抗就可想而知了。

　　小感悟：有句話是我後來才領悟到的，「有效果比有道理更重要」，有些事情覺得很有道理不重要，重要的是能不能起到一個好的效果。

　　那時候的我，給部門很多人的感覺都是好勝，張揚，不服輸，強勢。我認為對的事情一定要同事參照執行，很少從同事的角度去考慮。跟同事提得更多的是不足的地方，認同的地方反而很少提及。我總是對部門的情況不滿意，對同事的要求一高再高，對整個部門短時期的高要求讓同事覺得喘不過氣來，讓同事感覺到前所未有的壓力，卻沒感覺有動力。

　　在接手任何一種狀況下的部門，新任主管都應該保持一種平常的心態。超越前任主管與否並不重要，重要的是發揮自己的特長。

　　誠然，接手一個看似狀況良好的部門會有一些壓力，但如果能拋開顧慮，循序漸進地深入部門工作，漸漸地也可以把原有的部門帶出自己的風格。

　　這一切，說著容易做著難，管理對於管理者來說，心態還是最重要的，不要患得患失才能發揮出自己的管理特色。

　　我在青島分公司部門管理上一系列的失誤和教訓就是引以為鑒的最好範例。雖說失敗和教訓也是另一種財富，只是我為此付出的代價，也未免太大了點，呵呵……第三章遭遇經驗主義

　　對於這樣一個部門，我很希望在短時間內能迅速把它再提高一個水平線，更希望大家能很快地接受我。但這兩個急功近利的想法直接造成了我管理上的很多失誤，也讓我在和他們相處過程中始終有種看不見的隔閡。

　　接手部門以後，我發現雖然這是一個冠軍部門，實際上同事對於產品知識掌握得仍然不牢靠。我一廂情願地認為：如果部門想要再提高一個水平線，必須要把基礎打扎實。也就是像我所帶領的煙臺分公司的一部一樣，每個人的產品知識必須要過關。但我忽略了部門不一樣，同事結構不一樣，同樣的方法不一定能通用的。

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