杜拉拉3我在這戰鬥的一年裡(14)_李可

十四

　　陳傑又做了一次記錄，一邊點點頭，鼓勵道：「繼續。」

　　拉拉定了定神，說：「我剛才提到文化——我覺得美國公司，普遍來說，更注重過程的管理，他們信奉有正確的過程就會有正確的結果，另一方面，我相信這也和美國的《反海外腐敗法》有關，因此美國公司相對歐洲公司而言，表現出更願意在員工的固定收入部分支付較多的錢，也會在員工的福利上投入更多。歐洲公司則相反，像我剛才提到的DB所使用的住房基金，這類和年資捆綁起來的福利，他們根本不會使用，他們更願意讓員工直接感受每月拿到手的現金有多麼的多，這樣能更直接地刺激員工多做指標，以便多拿銷售獎金。」

　　陳傑說：「這兩種不同側重的薪酬模式，會帶來什麼不同的後果？」

　　拉拉調整了一下坐姿說：「理論上說，主要會影響到銷售額和人員流失率。從實際情況看，我感覺，確實是銷售獎金比例高的公司，銷售額的增長比較猛；但是另一方面看，未必固定收入高的公司，人員流失率就會更低。」

　　陳傑很感興趣地追問道：「哦？那為什麼？固定收入的比例高，不是員工的工作壓力就更小嗎？不管他表現如何，固定收入總是有保證的嘛。」

　　拉拉分析道：「我在面試的時候也很注意詢問各公司人員流失率，實際情況看，DB是固定收入比較高的公司，但和薪酬側重在業績獎金的競爭對手相比，DB的人員流失率確實並沒有更低。我覺得，公司能不能留住員工，不是單看薪酬制度的，員工要走有很多原因，比如可能是我們的產品沒有競爭對手的好，不好賣，也可能是因為內部流程太官僚，或者工作氛圍不好，比如老闆不尊重人，或者各部門之間合作有問題，讓員工覺得在這裡工作不愉快。這樣的情況下，如果再降低固定收入的比例，恐怕流失率會更高。」

　　陳傑說：「你怎麼看DB的薪酬制度？」

　　拉拉坦率地說：「我覺得DB的薪酬制度還是比較適合DB的情況的。我們的C&B經理很專業。」

　　陳傑問：「你們C&B的人員構成怎樣？」

　　拉拉介紹說：「我們的C&B經理下麵有一名主管和兩名專員。這個團隊人員的階梯分佈很好，主管很成熟了，另外還有一名高級專員也潛力不錯，我個人看法，這兩人都可以作為經理的接班人。總的說來，我覺得這個團隊幹起活來配合默契井井有條，團隊成員中既有技術高超的專業型人才，也有領導力不錯的管理型人才。」

　　陳傑問道：「他們的工作量怎麼樣？你知道的，他們的工作內容都有哪些？」

　　拉拉說：「我覺得他們是HR裡面工作量最重的團隊。一般員工提到C&B，就想到加工資發工資什麼的，其實他們還有不少活。在DB，C&B要制定和維護很多政策，比如異地工作補貼政策，休假管理政策，各種行為的獎懲政策，調薪政策，其實挺多事兒的，政策不是說制定好了就完事兒了，執行過程中老有各部門的人要去諮詢，C&B的人得花不少時間解釋政策。」

　　陳傑笑道：「你觀察得很細緻。」

　　拉拉說：「除了政策的維護外，C&B還是HR系統的維護者，員工的檔案管理，比如加薪、升職這些記錄的更新、員工合同期的管理，都是C&B負責的。這些事兒都不能有半點差錯，跟護士打針似的，做的時候得時時刻刻小心細緻，所以我覺得C&B的同事特別辛苦。」

　　陳傑聽到這裡，暗自感歎一聲，心說：要不我這兒C&B的人怎麼老跑呢？！是不容易呀。他做了個記號，準備等拉拉說完C&B的工作內容，就問問她DB的C&B人員流失情況怎樣，一面示意拉拉繼續。

　　拉拉說：「DB目前沒有ER經理（員工關係經理），所以ER方面的合同都是由C&B管理的。」

　　陳傑有些驚訝，問道：「遇到員工和公司有糾紛，由C&B的人出面和員工談嗎？」

　　拉拉澄清道：「談是由我們的招聘經理童家明負責的，但最後和員工能達成協議的話，這個協議是由C&B負責具體執行和存檔的。」

　　陳傑說：「哦，對，你介紹過，DB的招聘是由你和童家明負責的。」

　　拉拉說：「是的，但出現ERCASE（指員工和公司有糾紛的案子）的話，都由他來處理，有時候碰到情況特殊，比如當事員工懷孕，老闆會讓我協助童家明。」

　　陳傑說：「明白了。」

　　拉拉總結說：「我觀察到的，C&B團隊的日常工作內容主要就是對薪資福利的管理，相關政策的制定維護指導，HR系統的維護，以及相關合同的管理等。此外，據我所知，C&B還有一個很大頭的工作內容是做各種各樣的分析，提供給老闆們做決策的依據，比如公司去年考慮增加一項新的福利——補充養老保險，為了這個事情，C&B的同事做了好多個版本的分析計畫，挺不容易的，那一陣子，我看我們的C&B經理頸椎老是不太好，應該是在電腦前待得太久了吧。」

　　陳傑點點頭道：「C&B要做的資料分析確實不少，你們C&B經理每年都有哪些循例的專案要做？」

　　拉拉說：「我們每年春節前要完成年度加薪；此外，大約是五月附近，要參加歐美企業薪資調查；每年第四季度要完成下一年的人力資源預算報告，包括加薪比例、獎金分配方案和各項福利的預算等內容，這些都是C&B經理每年要做的功課；還有一過性的專案，比如我們去年實施寬頻薪酬制，C&B經理就是項目的主要負責人之一。」

　　拉拉覺得自己說得差不多了，就停了下來，等著陳傑發問。

　　說實在的，拉拉對C&B的所知已經超出了陳傑的預計，陳傑不禁暗暗驚訝，他掃了一眼自己的記錄，問了一個問題：「你前面提到DB是在去年剛剛實施寬頻薪酬制的，你是否瞭解C&B經理是根據什麼指標給各崗位確定級別的？一個崗位，它到底該被定為幾級，依據是什麼？」

　　這個問題拉拉想過很多次，也為此翻過專業書，但一直沒能系統地搞明白，拉拉只得大致地說：「主要是根據各崗位的難度和貢獻度來確定崗位級別的。」

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