杜拉拉3我在這戰鬥的一年裡(13)_李可

十三

　　陳傑讓拉拉先做自我介紹。拉拉介紹了自己在DB的職責，團隊的組織架構，最近幾年的主要業績，以及性格特點。說完正好十五分鐘。

　　陳傑點點頭，問拉拉，「能否舉一個例子，說明在資源有限的情況下，你是如何設法完成任務的？請把當時面臨的困難、任務，你想到了怎樣的辦法，採取了怎樣的行動，最後結果是怎樣的，都說出來，說得越詳細越好。」

　　拉拉說了自己當年裝修上海辦的故事。找了六個多月的工作，這個故事她在各種各樣的面試中已經頗說過幾次了，假如要講她受過的那些難處，她的付出，她的成就，她的蛻變，她是怎麼當上經理的，這場裝修是她這輩子也繞不過去的故事，即使某一天，「一定要當上經理"這件事，對她的生命來說，意義已經像蟬翼那樣輕薄，但在當時的她，那就是理想。因此，即使是重複講述，也不能減少一個人追求理想時激情和意志的光芒。

　　拉拉講到一多半的時候，忽然意識到自己講得很細，她有點不好意思，問陳傑：「是不是太細了？"陳傑說：「不不不，我正想聽你講得細緻一些，我好從中瞭解當時你解決問題的思路。」

　　當拉拉講完裝修故事，陳傑也在心裡跟著拉拉輕舒了一口氣。他看了看自己的筆記本，按計劃繼續發問。

　　一個小時很快過去了，陳傑似乎也問得七七八八了。拉拉正在疑惑，只有兩個關於社保和勞動法的問題，可以算得上從C&B的水面上輕輕掠過，其他問題基本是繞開C&B的，難道他就打算不碰了麼？

　　這時候，陳傑笑著望著拉拉說：「呃～～能介紹一些你們公司C&B方面的情況嗎？比如戰略，任務，專案，人員配置，都可以。」

　　拉拉一聽，心說：C&B，終於來了！她挺了挺腰板，暗自給自己打氣，說：「那我先說說我們的薪酬戰略吧！DB的目標是做行業的領導者，配合此目標，我們的薪酬體制是為了吸引業內的優秀人才，保留和鼓勵那些認同公司價值觀並為公司發展做出貢獻的員工。所以，公司的薪酬戰略是讓員工在總體收入上達到75分位，以確保我們的薪資水準有競爭力——嗯，簡而言之，就是我們要做行業的老大，所以我們要用最好的人才，因此我們的PAY（指給員工的薪酬待遇）也要是最好的。」

　　拉拉說完暗暗觀察了一下陳傑對自己這番關於C&B的開場白的反應。陳傑聽得很專注，並記錄下了"75分位"幾個字。

　　拉拉繼續說：「我們實行的是寬頻薪酬制，這是去年下半年開始實施的。在此之前，我們沿用的是多層制。」

　　陳傑很感興趣地"唔"了一聲，又記錄了"寬頻制"幾個字。

　　拉拉見自己才講了兩段，陳傑已經做了兩次記錄，心裡有點沒底，便含笑問道：「我繼續嗎？」

　　陳傑做了個鼓勵的手勢說：「是的是的，請繼續。有疑問的時候，我會打斷你的。」

　　拉拉穩住心神繼續介紹說：「DB鼓勵員工與公司長期共同成長，這在我們的薪酬制度中有所體現——比如我們設有年資獎，金額與員工服務年限掛鉤，相當於其基本工資的若干百分比，每月隨工資發放。員工服務滿一年後，開始獲取該獎項，以後逐年遞增比例，直至20%的封頂數。」

　　陳傑插進來問了句，「年資獎要達到20％，員工得服務滿多少年？」

　　拉拉說：「五年。」

　　陳傑點點頭。

　　拉拉繼續說：「此外，我們還設有住房基金——每到年終，公司會往員工個人戶頭存入相當於其全年收入的15%的基金，當員工需要使用時，可以提出申請，但是使用比例要和服務年限掛鉤，滿一年可動用基金總額的10%，逐年遞增，滿十年後即可全額申請。如果員工中途離開公司，提取比例亦按服務年限而定，比如某人帳戶裡的基金總額是10萬，而他離開時在公司服務了5年，那麼他只能帶走這10萬的50%，即5萬。不論是年資獎還是住房基金，都是服務時間越長受益越多。」

　　陳傑說：「我記得你前面曾說過，你們的員工中60%以上是直接參與銷售的銷售人員，那麼大部分一線銷售人員，人均年收入能達到什麼水準呢？」

　　拉拉說：「我估計是15萬左右。」

　　陳傑點點頭說：「那麼，公司用於GUARANTEEPAY（固定收入，這部分收入和員工的表現無關，不需要鑒定員工的業績表現，只要員工正常上班了，就能獲得。與之相反的則有年終獎、銷售獎金等）的錢不少呀。」

　　拉拉說：「據我所知，其實行業裡排名頭幾家的公司，員工總體收入是差不多的。雖然我們用於固定收入的花費比競爭對手高，但那只是各公司花錢的側重有所不同，人家可能把錢更多地花在業績獎金上了。比如我們一線銷售人員的達標獎是每月5000元，而對手的達標獎是6000元，但他們沒有那20%的年資獎。說穿了，花出去的錢大家都差不多的，只是各家怎麼來玩手上這一把牌罷了。」

　　陳傑笑道：「我問個比較直接的問題——拉拉，你是怎麼知道別家公司的薪酬資料的？你並不負責C&B呀，前面你也提到，你在HR系統裡是看不到薪資方面的資料的。」

　　拉拉解釋說：「競爭對手之間互相挖人是家常便飯，面試的時候，各家薪資福利的設置我們面試的時候都要問的，面試多了，行業裡有點名氣的公司，他們的薪資體系有什麼特點，我心裡還是有數的——我不用查記錄，主流的幾家公司都有哪些福利，是基本工資比例高還是獎金比例高，肯定不會弄錯，甚至他們的福利名稱、他們各項補貼的具體金額，我都能說出來。」

　　陳傑見拉拉說的時候，語氣很乾脆，目光更是炯炯，顯得頗有自信，不由贊許地點點頭，又問道：「我相信，行業的頭幾家公司都是雄心勃勃要做領導者的，況且薪資總體水準也不相上下，那麼為什麼會出現有的公司是固定收入比別家高，而有的公司是浮動收入比別家高呢？你覺得這上邊HR的意圖有差異嗎？」

　　拉拉爽快地說：「我覺得有差異——這跟公司的文化有關，也跟公司的高管有關。」

　　陳傑笑道：「那麼，你的意思是不是HR是在按高管的意思辦事？」

　　拉拉趕緊澄清說：「我的意思是HR政策畢竟是要配合公司的整體戰略目標，並適應公司文化——在DB中國，HR總監是向總裁報告的，錢怎麼用，HR的想法肯定要總裁點頭才能實施。我知道有的公司，中國區HR總監是向亞太HR報告的，可我想，即使在虛線報告的情況下，HR也不可能自說自話撇開總裁就定下薪酬體制了。」

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