松下(44)_學達書庫

四四

　　胎孕15年才出生的孩子

　　日本有一個極富民族特色的節日叫「男孩節」。每年5月5日這一天，凡有男孩之家，門口都要挑出一面黑紅藍三色的鯉魚旗，寄託望子成龍的心願。

　　松下的長子幸一夭折之後，電器製作所就成了他最心愛的兒子。這次遊廟歸來，悟得「自來水思想」之後，他決定在1932年的男孩節召開全體員工大會，將5月5日這一天定為創業紀念日。

　　他在會上發表了長篇演講，透徹地闡釋了自己的經營思想和松下的奮鬥目標：生產無限多的物質產品，盡可能滿足人們的需要，使人類達到安居樂業的境界。

　　他說，松下電器已有15年的歷史。在其創業之初，只有一個店員，而如今店員已有一百多，工人和技術人員達一千餘名，銷售金額高至1300萬元。事業之所以能夠穩步發展，取得今天的成就，除了堅定、積極的方針之外，還與全體員工的精誠團結、共同奮鬥、盡心盡力有關。

　　從管理者的角度來看，儘管松下始終堅持「物美價廉」的方針，在生產和促銷方面卻取得驚人成績，工廠也由一間破爛的小屋發展到十幾個，專利品從一無所有達到二百八十多個，在金融方面也建立了相當的信譽，但是經過冷靜的思考之後，他認識到，迄今為止所取得的一切成就，都無非是生意人的成就，既不值得驕傲，更不應當感到自滿自足。

　　他說，他參觀教會總部之後，認識到企業與宗教的使命，頗有相似之處，即都是為了創造更幸福的人生而努力。企業家的最終目的，是要徹底消滅貧困，使每一個人豐衣足食。實現這一目的的惟一方法，就是生產再生產。有的工廠設備先進，產量高，銷量也大，但就是不肯降價，嚴格地說，這是一種不道德的行為，因為其目的不正：不是為造福社會，而是謀一己之私利。松下過去沒有這樣做，將來更不會這樣做。

　　那麼，松下的使命是什麼呢？該如何去貫徹這一使命呢？

　　他仍以自來水為例。他說，人人都知道，偷東西是犯法的，要受到懲罰。可是，如果有個乞丐自己打開水龍頭喝自來水，會有人去懲罰他嗎？會覺得這是犯法行為嗎？人們之所以會覺得這無所謂，是因為自來水不值錢。實際上，自來水是非常寶貴的東西；它之所以便宜並不是因為它不重要，而僅僅是由於它產量豐富。這個事實表明，無論什麼物品，尤其是日常生活用品，只要將它們變得像自來水一樣豐富，就可以將它們的售價大大降低，讓家家戶戶都買得起，那時就能消除貧窮了。

　　松下電器的使命，照他的說法，就是要不斷擴大生產，不斷增加產品、提高質量，使人們能買到便宜而又適用的東西，過上舒適的生活。

　　為達成這一月標，松下制定了一個宏偉的250年規劃。他把250年分為10段，每段25年；而每段又分為三期：第一期十年為建設時期，第二期十年為活動時期，第三期5年為貢獻時期。以後的各個階段皆以此方式重複實踐，一次的起點比一次高，一次的貢獻比一次大。照他的說法，這樣過250年之後，松下就能把世界變成一個物質豐富的樂土。

　　松下強調，松下電器的使命既然如此遠大和崇高，每個員工都應自覺、勇敢地挑起重擔。他宣佈，沒有責任心和自覺性的人，就是與松下電器無緣的人。松下並不認為員工多多益善，而是希望將有使命感的人團結起來，為實現其宏偉目標而共同奮鬥。

　　他在鄭重宣佈5月5日為創業紀念日的同時，為了強調1932年是他本人「知天命」和松下電器獲得新生的一年，他將這一年命名為知命第一年，以後照此類推，直到知命250年完成他的理想之時。他解釋說，儘管15年前，他就開始辦廠，但這15年只不過是胚胎期，直到今天松下電器才呱呱落地，真正誕生。釋迦牟尼在母體中呆了三年零三個月才出世，因而有異乎常人的偉大創舉；松下的胎孕期長達15年，更應有超越佛祖的非凡表現和傑出貢獻。

　　穩中求快

　　大會上，松下還莊重地宣讀了他事先擬好的《業主宣言》。以後每年的5月5日和其他重大節日，他都要將這篇簡短的宣言重讀一遍。

　　《業主宣言》宣讀完畢之後，即是員工代表致答辭，以及爭先恐後的自由發言。

　　松下覺得，這次大會之後，每個員工的精神，似乎都比原來更為飽滿；而他自己的信念，也更比先前堅定。

　　他體會到：任何事情，若想求其成功，必先確立崇高的目標，然後一步一個腳印地前進。除此之外，別無它法。松下電器就是這樣走過來的，今後仍然要這樣走下去。猶如悠悠長江水，滾滾奔流，永不停息。

　　一步一步地走，看起來好像很慢。但是，只要不半途而廢，堅持不懈，那速度也是相當驚人的。

　　11.辦廠與育才

　　創業紀念會開過之後，松下並沒有躺在過去的成就上睡大覺。他又在著手兩項基本建設：人才的培養和生產的擴大。

　　他始終認為，事業成敗的關鍵在於是否善於培養人才和使用人才，在於是否真正做到求賢若渴。他覺得，松下電器之所以有今日的成就，是因為重視了這一點。而松下之所以能夠羅致人才，乃是因為作為企業領導人的他強烈地需求人才。任何東西，都要先有渴望，才能得到，這是千古不變的法則。而獲得人才後，更要知道愛惜，不可求全責備。

　　在用人時，松下始終堅持一個原則：多看優點，少看缺點。多看優點也可能發生問題，比如會因此而委派某個人去完成超出其能力的任務，甚至可能因此而造成損失。但是，只要對此人的基本看法不錯，其造成的損失也必然有限，並且不難彌補。讓他吃一塹長一智，吸取教訓，他的缺點就會減少，他的能力就會增強。

　　若是只著眼於員工的缺點，就會草木皆兵，對誰都不放心。而這種不放心不僅不會減少其缺點，反而會激起對抗或消極情緒，影響事業的發展。

　　基於這種認識，他往往毫不猶豫地將有專長者派去擔任各種領導職務，明確他們的責任。結果，這些人絕大多數都能發揮專長，恪盡職守。

　　即使完全缺乏管理經驗者，經過一段時間的磨煉，也能幹得有聲有色。

　　當然，作為企業的總負責人，也不能把工作交給下級去分管就可以高枕無憂，而是要分別情況，對他們進行督察，必要時提供幫助，並且時刻注意維護他們的威信，鼓勵他們自己去承擔責任，解決問題。

　　同樣，松下也要求下級多看上級的優點，不要斤斤計較其短處。

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