松下(41)_學達書庫

四一

　　越暢銷越降價

　　前面說到，松下的經營方式與其他廠家最大的差異之一是其定價的原則始終不變：成本加上合理的利潤。既不為競爭的目的把價格降到連成本都不計，也不因為暢銷就趁機抬價。恰恰相反，越是暢銷就越要降價。因為銷售量增加了，成本就會降低，即使下調定價，也會賺錢。這樣做既讓利於顧客，又會反過來促進銷量的增加。

　　以其拳頭產品國民牌電池燈及電池為例，起初，松下的出廠價分別是1.25元和0.25元。後來，當月銷量達一萬個時即開始了第一次降價，分別售1元和0.22元。而月銷量達五萬、十萬之後，又繼續降價。到1930年，月銷量為20萬個，出廠價也分別降至0.60元和0.16元。總之，銷售量越大，價格就越低。

　　松下對於那種為擊敗競爭對手、拓展銷路壟斷市場而不惜將售價壓低到成本以下、隨後又肆意抬高物價的作法非常憤怒。他認為這樣做只會擾亂市場，損害公眾利益，不是正當的生財之道。尤其是一見暢銷就趕緊提價的惟利是圖作風最為他所不齒。在這方面，他堅決貫徹既定原則，反其道而行之：越是好銷，越要降價，務必使消費者能以最低的價錢買到最滿意的商品。正是在這一主導思想的指導下，到1937年時，他的電池燈和電燈已分別降到0.30和0.10元，比點蠟燭還便宜。

　　卻說1931年，當電池燈與電池銷售量急劇增加之時，松下決定大幅度降價。由於電池是由岡田和小森兩家電池廠生產，需要徵求他們的意見，松下便把他們請來商談。

　　在會上，他開宗明義地說：

　　「為了開拓永久性的堅實市場，我準備在降低電池燈售價的同時，相應降低電池的售價，務必讓所有的家庭都樂於購買它們，從而達到進一步增加銷售量的目的。在這種情況下，價錢雖然降低，但由於銷售量增加了，利潤依然不會減少。這就是我的打算，請二位務必支持。」

　　岡田長期與松下合作，對此深有體會，因而當即表示同意。

　　可是小森對這種做法，卻感到難以理解，認為過於冒險。他表示要好好考慮一下，才能作出答覆。

　　兩天之後，他對松下說：

　　「電池的售價現在已降得很低，還要降價，並非不可以，但是萬一出現更不景氣的狀況，銷售量不僅不增加，反而下降了，那該如何是好？

　　我對此沒有把握，不敢貿然去做。」

　　松下聽到這裡，以為小森會堅決反對他的主張，可是小森所採取的決定，卻使他大感意外：

　　「自從我同你打交道以來，你的種種做法，使我非常欽佩。為了成全你發展事業，如果你同意，我樂於把電池廠轉讓給你。那樣，你就可以按照自己的意圖去貫徹執行。我相信，你將這個工廠接下後，定能使它面貌一新，獲得更大的發展，而全體員工也會高高興興地接受你的領導。」

　　就這樣，松下接管了小森的電池廠，使之成為國民牌電池的重要生產基地。與此同時，松下仍與岡田保持密切的合作關係。

　　小森電池廠變成松下第八工廠之後，松下沒有進行任何人事方面的調整。該廠職工見松下不排擠他們，並且為他們帶來了更大的收益和更多的福利，工作得更為積極認真。

　　為了讓該廠的領導人接受並貫徹松下電器的一整套管理制度，在剛接管的頭兩個月，松下堅持每天抽出兩個小時到廠裡去視察，及時發現問題，提出改進要點。為了發揮廠領導的權威和積極性，提高他們的能力，松下決不越俎代庖，只作幕後的指點，一切事情都由他們出面全權處理。不久之後，就像小森所預見的那樣，工廠的面貌果然與先前大不一樣了。

　　這個廠後來不斷擴大，於1943年改組為獨立的「松下乾電池股份公司」，註冊資本高達650萬元，成為日本第一大電池公司。公司開業之日大宴賓客，可惜其最初的創始人小森已不能來參加盛會了。

　　10.知命與創業紀念

　　松下幸之助雖說在1917年自立門戶，次年創立松下電器製造廠，1929年更名松下電器製作所，使之從一家庭小作坊發展成頗具規模的企業，但是直到1932年，即他滿37歲那一年，他才認為自己真正洞悉了經營企業的真諦，從而將這一年定為創業命知第一年，並在這年的5月5日舉行創業紀念大會，正式發佈「業主宣言」。

　　在順境中也要注意員工教育

　　松下在日本經濟不景氣的大環境中創造奇跡，不僅不收縮，反而趁機擴張。到1931年年底，除了一般的電器之外，其電熱、收音機、電池燈、電池等產品已達二百多種，呈現一派欣欣向榮的景象。

　　而全體員工，無論是原來的，還是陸續招聘的，都能圓滿完成任務，于不知不覺中養成一種奮鬥不懈的松下精神。

　　所謂不知不覺，並不是放任自流。恰恰相反，松下總是時刻觀察員工的行為和思想動向，及時批評或者鼓勵，力求防微杜漸。由於他制定了一整套嚴密的管理制度，使員工養成敬業精神，逐漸體會到個人利益與公司總體利益的一致性。

　　松下認為，要把員工培養成有膽有識、能擔當重任的人，並不一定非要將他們置於困境不可。困境固然有利於磨煉人的意志，使之獲得沖出逆境以奮鬥求成功的經驗；但是，這決不是惟一的辦法，也不是最好的辦法。

　　因為作為企業的領導人，若是把企業辦得困難重重，並不是什麼好事情。應當把這看作是一種非正常現象，而不是正常現象。企業領導人有責任為自己的企業創造順利的環境。

　　而在順利的環境中，儘管辦事要容易一些，但是萬萬不可高枕無憂，尤其要加強對員工的教育。因為越是順利，越容易出問題。可以說，困難環境有利於培養應變之才，而正常環境則更有利於培養兢兢業業的開拓之才。

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