大衛·奧格威自傳(27)

二七

　　我們在測定廣告效果上投注了數百萬經費。通過這樣的研究，我們可以分辨出數百個對廣告效果有影響的積極因素和消極因素。沒有任何一家公司累積了像我們這麼豐富的知識，也正因為如此，他們沒有條件進行經常性的內部培訓。他們不得不盲目行事。

　　奧美是我的傑作，我堅守了它26年。有三個原因讓我終於決定退位：

　　一、我們有了一個人選，約克·艾略特，我的同伴一致認為他會成為一位值得尊敬的繼任者。他曾做過廣告撰稿人，具有卓越的口才、判斷力，作風穩健。

　　二、跳出日常工作、躲進象牙塔，使我規劃出已經結出成果的遠景，但同時，脫離日常的激烈競爭，使我變成了一個置身事外的領導者，這會妨礙企業的進步。

　　三、因為我不能坐飛機，所以無法視察我們在澳大利亞、新西蘭、東南亞、印度、非洲，以及南美洲的分公司，因此在那些地方為奧美工作的人對我一無所知。這樣不好。

　　在結束關於我在麥迪遜大道的生活的這一章　之前，我一定要向我的客戶們致敬。差不多所有人我都喜歡。其中最能激勵我的是泰德·莫斯科索，他是波多黎各政府經濟開發部的負責人，也是波多黎各自強計劃的主要推動者。第一次見到莫斯科索時，他就問我：「我們希望波多黎各成為什麼樣的國家？一片根植于西班牙傳統的寧靜綠洲？一塊工業投資的旺地？美國與拉丁美洲之間的一座橋樑？」我向他建議，當前最緊要的步驟是「以一個可愛的形象取代波多黎各現有的髒亂、悲慘的形象」。我們就是這麼做的，這個建議幫助波多黎各擺脫了四百年來掙扎於其中的貧困。

　　一個生產者雇用一家廣告公司，有時是一種惠顧某一個人的行為，因為他們相信，這家廣告公司中某些個人會成為他們公司有說服力的代言人。麥克斯·伯恩斯（Max Burns）和蒙迪·斯巴特（Monty Spaght）讓我們負責殼牌石油龐大的廣告支出就是這樣。他們的惠顧使奧美從一個無足輕重的小店，變成一家重要的廣告代理商，而我也沒有讓他們失望。有些客戶成了我的朋友——舒味思的懷特海德指揮官、

　　P＆O遠東集團（P＆O－Orient）的科林·安德森（Colin Anderson）爵士、史都本玻璃（Steuben Glass）的亞瑟·休頓（ArhturHoughton）、海賽威襯衫的艾樂頓·傑迪（EllertonJett』e）、將軍雪茄（GeneralCigar）的埃德加·科曼（Edgar Culman）、梅塞德斯一奔馳的漢斯·何佩（HeinzHopp』e）。

　　我最大的遺憾就是沒能說服我的合夥人把公司從紐約、倫敦和法蘭克福，搬到像普林斯頓、劍橋或薩爾茨堡（Salzburg）這樣的郊區小城去。我堅持認為，既然梅約（Mayo）兄弟能夠把明尼蘇達州的小鎮羅徹斯特（Rochester）變成世界各地病人的治療聖地，我們也可以那麼做。我的合夥人以為我瘋了。

　　在麥迪遜大道，我學會了11件事：

　　一、廣告人可以分成兩種——業餘人士和專業人士。業餘人士占大多數。這些人不研究廣告。他們憑猜測行事。專業人士絕對不猜測，因此他們不會浪費客戶太多的錢。

　　二、從銷售效果的角度衡量，優秀廣告與平庸廣告的比率可以高達十九比一。

　　三、在廣告中，最重要的必然是創意。但是廣告公司中只有十分之一的人在創意部門工作。業務代表是文案人員的兩倍。如果你經營的是個奶牛場，試問你會雇用是奶牛數兩倍的擠奶工人嗎？

　　四、我們做廣告的大部分產品為女性購買和使用。但是幾乎所有的廣告都由男人創作，由男人批准。廣告名人堂（the Addertising Hall ofFame）設立9年以來，入選的73個人中，只有一位是女性。這簡直是瘋了。

　　五、參與廣告運作流程的人太多。太多的審批層次。太多委員會。委員會只會批評，不會創作。這就是為什麼會有這麼多廣告看起來就像是委員會的會議紀錄。

　　六、廠商挑選廣告公司最糟糕的方式就是廣邀碰運氣的提案。這種做法唯一可以衡量出來的東西就是，廣告公司願意拿出多少服務于現有客戶的最聰明的頭腦，來當作爭取新客戶的籌碼。

　　七、除非你的廣告中有了不起的大創意，不然它就會像黑夜中行駛的船隻一樣，無聲無息，不留痕跡。

　　八、你不可能讓顧客因為被你說得不耐煩而買你的產品，你只能引起他們的興趣，吸引他們購買。就像是空蕩蕩的教堂不能拯救任何靈魂一樣。

　　丸、顧客不是笨蛋，她是你的妻子。儘量不要侮辱她們的智慧。

　　十、廣告應該真實、可信、令人愉悅。顧客不會從壞脾氣的騙子手上買東西。

　　十一、廣告公司中最重要的因素是領導者領導全員的能力。

　　我不得不參加數百次會議，會上客戶為我們的廣告爭吵不休。我常常懷疑那些大人物是怎麼坐上老闆寶座的。有些是因為他們的祖父輩創立了那家公司。有些靠的是玩弄政治手腕，我就認識一個曾在對手的辦公室裡放竊聽器的人。有些是解決問題的高手。有些據說是優秀的決策者。

　　但是我很少遇到真正表現出領導的能力的老闆。他們中大多數遠不能鼓舞員工的士氣，反而是閥割下屬的天才。

　　傳統智慧認為，領導能力是三種因素的組合——領導者自身、他所領導的人和當時的實際情況。我曾見過成功的大企業領導變成政府部門的領導，他們的領導才能在華盛頓一點都不管用。我也見過將軍們變成工業界主管後，手足無措的狼狽景象。我還見過一些美國人，他們在紐約是成功的領導者，到歐洲後卻業績平平，因為他們不能隨著歐洲員工不同的心理需求而調整自己的領導風格。

　　奧美客戶中的大部分高層人士都比他們在往上爬的過程中踩下去的那些人好得多。但是每每見到大企業排斥不合乎他們公司傳統的領導者，我都會難過。我有一位絕頂聰明的朋友應徵Pho（Procter＆Gamble）公司的副總遭拒。他們告訴他，他「太有創造性」了。但是最好的領導者個性中應該有很強的「創造」特質，只有這樣他們才不會拒絕創新，才會去實踐它，而創新正是企業生命力之所在。有些絕頂優秀的領導者在卸任後卻孤僻得認人吃驚，有些人性生活亂七八糟，有些人還深陷在酒精中。溫斯頓·邱吉爾就不比尤裡西斯·格蘭特將軍（General Ulysses S．Grant）喝得少。

　　在一次重要戰役的前夕，邱吉爾的祖先，第一位馬布羅（Marlborough）公爵，出去勘察地形。途中，他的手套掉到地上。他的第一侍衛官卡多根（Cadogan）立刻下馬，把手套撿起來呈還給他。當天晚餐後，馬布羅頒下了當天的最後一道命令：「卡多根，在我掉手套的地方佈署一連炮兵！」

　　「我已經這麼做了。」卡多根回報。他清楚馬布羅的想法，並且事先執行了他的命令。卡多根是那種會使領導活動變得容易的下屬。我曾經見過誰都無法領導、駕馭的人。

　　我不相信懼怕是有效領導的要素。人們只會在快樂的氣氛中做出最好的成績。波耳（Niels Bohr）實驗室中那些最先分離出原子的物理學家一天到晚互相開玩笑。

　　好的領導者會流露出自信。他們從不氣量狹窄。他們從不推諉責任。他們具有強大的反彈力。他們會在失敗中站起來。領導者拒絕把領導職能分給屬下的主管，對企業沒有任何好處。領導層有越多中心人物，企業就會越強大。這就是奧美成長、壯大的原因。

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