從零到億萬(68)_學達書庫

六八

　　和田一夫深明這「賽特」的分量，其戰略意義價值無量。

　　因此，和田一夫在開張之際，說過一句如雷貫耳的話：「八佰伴在世界各地的商店哪一家都可以失敗，唯獨賽特只准成功！」

　　僅僅只過了兩年，1994年的最後一個冬夜，八佰伴的巨型商徽從賽特大門上方沉重落地，和田一夫在北京的一切努力宣告結束，包括投資興建大型物流中心的計劃也告流產，全線撤出北京。

　　端的是無可奈何花落去，皇天辜負有心人。

　　和田一夫在那一刻不知是否還記得他那一句豪言壯語。

　　不管怎樣，賽特讓中國人確確實實地開了眼界，嘗了洋葷，第一次認識到購物原來也可以是一種享受。

　　80％是外國商品，況且開架率是90％，中國顧客可以在閒庭信步之間領略到世界的時尚風情。商品的歸類和放置都有嚴格的規制，絕不淩亂，絕無不適。12部自動滾梯和貨區內1.1米的人行通道，給人舒暢怡然的感受。

　　在管理機制上，和田一夫展示了世界潮流的商場管理的硬軟件模式，令人耳目一新。

　　所售商品全部使用條型碼管理，商場內75台收銀機，由POS電腦系統統轄，每天營業結束後打出全天營業記錄只需一刻鐘。可以使用9種信用卡結算。商場物流和商流分開，所有進貨、運輸、保管由調配中心執掌。服務人員的崗前培訓與崗中輪訓完全程序化。

　　確實，和田一夫為賽特披上了世界潮流風尚的華麗外衣，也安置了一顆國際先進管理的心臟。從外到內，從物質到精神，無不給中國的消費者一個意外的驚奇。

　　就連日本的流通專家也評價說：「賽特很日本！」

　　然而八佰伴的煩惱與開業俱來。首當其衝的是一些顧客的「第三只手」。

　　有一組數字令人觸目驚心：兩年來，賽特共擒獲竊賊600多名，幾乎平均每天都有。現場抓獲的最高日紀錄是10多名——這還不包括眾多的「漏網之魚」。最高一天丟失貨物8萬餘元。

　　這「樑上君子」何許人也？

　　可以說，被捉的小偷職業涉及「工農兵學商」，既有「黃髮」，也有「垂髫」，文化程度從文盲、小學直至研究生畢業、高級知識分子。

　　有一個外地到京出差的經理，眼瞅四鄰沒有服務人員，穿上架上一件標價3000多元的皮大衣，大搖大擺地走向大門，被當場抓住。而他的兜裡裝有3萬多元現款。

　　萬不得已，只好把皮鞋陳列由整雙改為單只，小商品用細線串起來。如此這般的「倒行逆施」只能治標不能治本，無法遏制商品丟失的「潮流」。

　　八佰伴和賽特的分歧和磨擦馬上迸出火花。

　　中方首先提出希望八佰伴正視現實，增加人員和減少開架。

　　和田一夫按照其全世界開店所積累的豐富經驗，據理力爭：以賽特的規模，500人足矣，90％的開架率不能再低。

　　經過反反復複的爭議，和田一夫終於走出其「教條主義」，將人員擴大到1300人。

　　即使人員擴充了1.6倍，但其員工與營業面積的比率還是比國營商業單位低得多。

　　加上賽特的開架率在京城首屈一指，因此，就算增加了1.6倍這樣「龐大」的「消防隊伍」，於失竊率來說仍然是杯水車薪。

　　確實，和田一夫的許多現代化的管理方式與正在改革開放、邁向國際化才剛剛起步的中國國情產生了強烈的碰撞。

　　比如，凡有退貨者，日方人員一律予以滿足，甚至自掏腰包先墊上。那些真真正正當了一回上帝的顧客反而覺得好歹逮著個「好說話的」，於是乎，買了件衣服穿個三五天，然後再雞蛋裡面挑骨頭，去退貨。

　　到賽特去免費穿名牌成了京城的一大時尚。

　　再比如，賽特的廁所豪華氣派，免費開放。但不久就發現一些設施不是被損壞就是不翼而飛。就算能容忍損壞和失竊，也斷不能容忍因此而造成的廁所內的污水橫流。不得已，儘管違悖本願，只能被迫收費。

　　再比如，條型碼管理是國際通用的。尤其是超市，無條型碼無以為超市，這在國際上是「一加一」的常識。可國內商品大多不印製條型碼，便只好一張張地重新貼上。

　　再比如，開通9種信用卡結算，本是為了方便顧客。可下午五六點鐘後顧客持卡購物，商場電腦卻無法與開戶銀行覆核數額，因為銀行已經下班，今商場顧客兩尷尬。

　　如此等等，不一而足。

　　另外，內部管理從高層、中層到普通職員也都彼此有許多的不適應。

　　在分配上，中國職員習慣于每月發獎金，但八佰伴的規矩更側重於年底分紅；中國職員更注重實績，因而無法接受員工獎金的10％用於獎勵不管銷售多少、只看鞠躬度夠不夠的服務規範化。

　　中層部門經理開業時有10位，都很有經驗也很有敬業精神，可就是因為覺得「渾身勁兒不知往哪兒使」而先後走了7位。

　　無可否認，和田一夫的管理是十分先進的，但另一方面，中國的國情又是十分現實的。在這一點上，和田一夫幾乎可以說是束手無策。

　　和田一夫在全世界開店的豐富經驗在這裡觸礁，一切只能是摸著石子過河。

　　無怪乎和田一夫的得力幹將、日方總經理黑杉政博離任後感慨：「我每天都被煩惱所困擾。」

　　接替黑杉政博職務的彥阪尚信同樣長籲短歎：「我在中國的工作時間比日本短得多，但心累！」

　　和田一夫與賽特選擇的合作方式，不能不說是決策的失誤，成為「煩惱」、「困擾」、「心累」這一切的根源。

　　商業管理主要是商品經營管理，經營商品就需要大量流動資金。而這個合作方式，八佰伴不投入一分錢，作為賽特，怎麼可能將自己的錢讓和田一夫隨意支配？況且商業是一個利潤與風險都很大的行業，一著不慎就很容易招致滿盤皆輸。更何況，合作方式決定了八佰伴在管理中不承擔任何經濟責任。所以，賽特怎會甘願俯首稱臣，讓出所有經營權呢？

　　應該說，雙方的合作都滿寄厚望，都很有誠意，很有敬業精神。但天不遂人願。

　　和田一夫一個比較明顯的失誤在於市場定位。

　　和田一夫給賽特的市場定位是「京城最高檔商場」，趕國際潮流，賣世界名牌。

　　以賽特一流的設施、一流的商品和一流的服務而言，這樣的定位並不過分、但它過高估計了中國人現時的生活觀念和實際購買力。

　　賽特裡有一個意大利著名「皇族店」的庫奇牌專賣店，只呆了幾個月便急流勇退，臨走時留下一個評價：「中國還不具備國際水準的高檔消費層。」

　　錯誤的定位使賽特一亮相便如在雲端，海市蜃樓般絢麗炫目而不可捉摸。

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