從零到億萬(55)_學達書庫

五五

　　這樣天長日久，便可儲存顧客的信息。根據這些信息，商店可及時向顧客寄上生日卡和廣告，顧客憑生日卡和廣告來店購物，還可享受優惠，商店亦可積累顧客需求商品的第一手資料。

　　開張時，這種八佰伴會員卡準備了1萬張。但過了1個月，申請數竟達5萬張，遠遠超乎了和田一夫的預想！

　　和田一夫吃驚之餘，決定加大步伐，第一次就發放10萬張！

　　會員卡的大受歡迎，給了和田一夫一個啟示：中產階層正在日益擴大。這張八佰伴會員卡，已經成為曼中產階層的一種身分標誌了。

　　此事亦讓和田一夫感到：與經濟高速發展後80％的日本人逐漸具有中流意識一樣，泰國人也在經歷同一過程。

　　此前，曼各百貨商店雖有「要人會員卡」制度，但這是為高收入階層而設的。而八佰伴準確把握了面向中產階層的市場定位，瞄準空缺，成為第一家向中產階層發放會員卡的商家，自然令八佰伴的會員卡大行其道！

　　八佰伴的會員卡日益受到歡迎，還帶來了一個喜人的效應：可口可樂等公司，居然提出要在會員卡上印刷廣告！這一提議，真令和田一夫喜出望外：這不僅表明了會員卡受歡迎的程度，還表明了八佰伴預定的目標正在順利實現！

　　在曼店引進的新制度中，還活用了「縮短工時」這一訣竅。這是和田一夫在任項目主任的新型百貨店項目中學到的。

　　這一訣竅首先應用於日本三島，接著又用於半田，在曼可謂集二者之大成了。

　　發展中國家因為工資低廉，所以不太重視效率問題。和田一夫在日本八佰伴實施周休三日制之後，準備在曼亦作相應的改進。

　　他打破觀念，提高工作效率，把原來需要的1500個勞動力，縮減到800人，但營業額不變。

　　其根本的改變就是引進了周休三日制的制度。但因曼的國內企業每週只休息一天，只有外資企業實行周休二日制，因此和田一夫採取了折中的辦法，採用了隔周周休二日制。

　　儘管如此，這一點在招聘店員時也產生了巨大的吸引力，只招聘800人，竟有1萬人前來報考！

　　當地的報紙用驚奇的口氣報道了隔周周休二日制；其反應跟八佰伴在日本宣佈實行周休三日制時，新聞媒介所作的報道一樣。

　　儘管這只是改革的第一步，但泰國各界的熱烈反應，給了善思的和田一夫一個啟示：泰國人也有了休閒的意識！工資固然重要，但人們還追求生活得從容舒適。

　　對和田一夫來說，這是一個很有價值的反饋信息！

　　曼店的營業時間也做了靈活的變通。東南亞氣候炎熱，人們有夜生活的習慣——這與中國的兩廣很為相似。因為很多人喜歡在涼爽的夜晚出來購物，所以商店必須開到深夜。

　　營業時間由店員考勤卡制度管理。這個制度是：下班時店員將考勤卡插入計時器內，連動的電腦就會自動計算工資。

　　庫存的商品分200個項目，也由電腦管理。

　　曼店的店長石澤孝二，原是實行周休三日制模範店——三島店的店長，還曾在新型百貨商店項目擔任過事務局長。他對和田一夫說，這些制度在曼運行得很順利。

　　曼店在地價上的便宜，帶來了很好的效益。和田一夫預定它開店3年就能上市，然後用上市股票套現的資金來開2號店。這樣，八佰伴在泰國遲早都會發展成百貨店之冠。

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　　為了讓八佰伴的商號遍及亞洲與世界，讓八佰伴成為揚名世界的商號，和田一夫以戰略家的眼光，把握住問題的關鍵：他極為重視後繼人才的培養和青年幹部的選拔。

　　八佰伴的人才，向來為同行所羡慕。和田一夫每逢與其他企業首腦聚會時，總被問及一個問題：

　　「那麼多的優秀人才，你是如何招聘來的呢？」

　　這是因為和田一夫切實認識到：人才是企業最寶貴的財富。遍及整個世界的八佰伴分店，全靠優秀的日本職工以及由他們培訓出來的當地職工在管理著。沒有了他們，就沒有八佰伴的今天。

　　務實的和田一夫早就意識到，光是嘴上說說「拿點幹勁出來！」對方不可能就拿出幹勁奮發上進的。

　　只要調動人的積極性，就能創造一切，這就要給人才以機會。和田一夫看中的人才，他總是通過提拔給予機會。

　　他通過實踐，摸索出了一套職工與幹部的比例，即每1000職工，便要造就10個幹部。每個幹部負責與100個職工保持對話關係，就可以保證企業內部的上通下達。

　　八佰伴的總部遷港，蛻變成國際化的企業後，和田一夫又積極謀劃設立了與此形勢相適應的青年參謀室。

　　和田一夫想，處在國際化的時代，就必須掀起一個跨國運動。為達此目的，培養跨國人才是當務之急，因為，要實現八佰伴的經營設想，最終要靠這些跨國人才。

　　八佰伴的發展歷史就可說明這一點。

　　八佰伴在食品店時代，與之相對應的是不少高中畢業生。進了公司。

　　到了八佰伴百貨公司時代，1968年，才首次聘用了大學畢業生。那是八佰伴改造成新的公司組織後的第8個年頭。八佰伴與其它企業一樣，引進了與企業發展相適應的人才。

　　和田一夫由此得出結論：每當公司發展，與發展階段相應的人才就會踏進公司，同時，新的人才也在不斷成長，所以公司本身就必須打破桎梏，向更大規模發展。

　　八佰伴總部遷港後，組織年輕優秀跨國人才當參謀的時機已成熟。和田一夫準備花3年時間，設立青年參謀室這一機構。

　　這個青年參謀室，由世界各地為八佰伴工作的各國青年中的優秀分子組成，把他們集中到香港來。

　　他們集中在青年參謀室裡，作為一個班於；為實現各種計劃進行調查研究，考慮市場經營或者國際戰略。

　　和田一夫為青年參謀室聘請了一位適當的人士，東京大學畢業、曾任亞洲經濟研究所高級研究員的高林茂顧問，作為青年參謀室的籌備室長，做組織籌備。

　　和田一夫還準備讓香港總部的集團首腦，採用一對一的方法，直接向他們灌輸八佰伴的經營理念和經營哲學。

　　他們還將進行實際的操作鍛煉。比如說，八佰伴將去菲律賓或印尼開店，這樣就可以派青年參謀室的成員去進行有關的調查，如該國政局的穩定度、開店環境、人均收入、經濟水準等。

　　青年參謀室調查產生的方案，提交給集團首腦直屬智囊團所在的總裁辦公室，作為他們進行工程項目研究的參考。青年參謀室和總裁辦公室研究出來的方案，都將作為意見不斷地提交給集團的最高會議——負責八佰伴經營的主腦機構。

　　這樣經過3年左右的學習，他們將成為各國八佰伴的領袖，也可能成為八佰伴集團總部的成員。和田一夫對他們寄寓著很大的期望，希望他們能不斷發揮青年特有的敏感性和國際感覺。

　　青年參謀室這一設想的由來，是參照了許多直接和間接的經驗得出的富於創造性的培養青年人才的方案。

　　和田一夫認為，青年參謀室的最大主題，是肩負八佰伴今後發展重任的骨幹分子的教育問題。這項制度在日本企業中恐怕是獨一無二的。但對培養跨國企業21世紀的接班人，是極其有益與重要的。

　　過去，海軍學校和陸軍士官學校出身的青年軍官，都是在二三十歲左右作為參謀考慮作戰計劃而形成了非常巨大的戰鬥力。

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