死去活來-我與世界級企業巨頭的對話(55)_鄭雅心

學達書庫　>　紀實·歷史紀錄　>　死去活來-我與世界級企業巨頭的對話　|　上頁　下頁

五五

　　記者：您認為在未來十年內存儲產品的發展藍圖怎樣？

　　魯特格斯：顯然，由於Internet和電子商務的應用會生成有計算機歷史以來最巨量的數據，因此Internet將繼續對存儲產業產生巨大影響。每一次鼠標的點擊所生成的數據不但需要進行管理、保護和共享，更重要的是要使其具有持續的可用性。我們在這方面已進行了一些嘗試——尤其是對以Internet為生的公司——他們必須提供24小時×7天不間斷的信息或用戶訪問性能。我預測在不遠的將來，某些大公司可能僅僅由於故障時間的增多或大型數據的丟失而破產。

　　在存儲領域，另一項關鍵技術已開始發展。一些人稱其為存儲局域網絡或簡寫做SANs。我們把它叫做EMC企業存儲網絡，或簡稱ESN。ESN通過遠程分佈的計算機創建了大型中心化的信息管理庫。我們看到，那些先行實施ESN的用戶通過對更加遠程或分散的部門進行信息整合，實現了對信息更好的控制，獲得了前所未有的競爭優勢。隨著ESN的發展，我相信我們將會看到越來越多的功能從服務器和網絡中分離出來，成為企業存儲系統的一部分。

　　理念共享
　　你拿什麼來控制企業？

　　有個問題一直在腦中懸蕩：企業家到底靠什麼來控制企業？或者說一家企業靠什麼樣的文化或制度才能「長治久安」？

　　惠普中國區總裁陳翼良對我說：「其實，一家企業有什麼樣的文化並不是最重要的，最重要的是這家企業有沒有凝聚力。」

　　剛聽到這句話，頗感有些愕然，因為，惠普向來是以「文化控制」作為管理的，惠普公司的文化非常根深蒂固，而陳翼良在惠普公司有近20年歷史，對惠普文化有著極為深厚的情感。

　　無獨有偶的是，我在採訪IBM中國區總裁周偉焜時，周偉焜這樣說：「你問我什麼樣的企業文化能包治百病，我認為強而有力的領導隊伍才能包治百病。」周偉焜在IBM有31年的歷史，對IBM文化也有著深厚的情感，但恰恰他也說出了這樣的話。

　　但兩位先生的話不能說沒有道理。在世界著名的企業裡，沒有一家企業文化是完全一樣的，但這並不影響他們各自的發展。如IBM與微軟，兩家企業的文化絕對不同，他們管人的方式、體制也絕對不同。一位曾在微軟工作過、後來又到IBM工作的朋友說，他剛從微軟「跳」到IBM的前三個月，感到非常痛苦，因為這兩家企業大不相同，在微軟時，做起事來比較痛快，基本上作為部門經理一層的人就能自己做決定，但在IBM，作為部門經理的他要給很多部門打一個報告去認證，這使得他做起事情來比較「拖拉」，後來他開始慢慢適應了這種方式，感覺才稍好一些。他對我說，他在IBM學會了做事穩重的方法，但IBM穩重有餘、快速不足，在對市場的反應速度上不能與微軟相比。而微軟對市場的反應非常快速、但在穩重上和嚴密上又不能與IBM相比。

　　魯特格斯在EMC公司所樹立的硬派管理文化截然不同于惠普的柔性管理，魯特格斯在處理問題上的一些做法讓人看來有些「殘忍」和「原始」，但最終他讓自己的企業「活」了起來，並長「肥」了起來。魯特格斯認為設立並完成挑戰性目標是EMC成功的關鍵，他把自己的管理稱之為「成效導向式管理。」

　　1999年5月27日，張瑞敏與惠普前任掌門人普萊特在青島曾有過一段很有意思的對話，普萊特說：「惠普創始人之一比爾·休利特說，如果你招到了一些很好的人，如果很好地對他們進行選擇，這些人就會很好地為你工作，而管理層並不是要控制這些人，而相反應當要建立一種氛圍。人們就會在這種氛圍當中很好地工作，並能把他們做的事情推銷出去，這是對人的一種信任，這是一種開放的機制，不是一種控制命令，而是一種靈活的體制，而且取決於他們個人每天工作的態度，讓他們發揮最大的潛能，也就是為他們提供一種環境。這就是我們在一開始所做的事情，並且行之有效，已經堅持了60年，並在120個國家做得也很成功，所以我們把它固定下來。」

　　張瑞敏說：「海爾集團的管理法也叫日清管理法，即日事日畢，就是把每個指標落實到每個人頭上去，而且今天的工作必須做好，今天的工作比昨天做得更好，明天的目標比今天更好。這種辦法主要是根據實際情況來制定，當初海爾的基礎非常差，只是一個集體小廠，因此，人員的素質也比較低，當時我們制定的一個最重要的規章制度就是不能在車間隨地大小便。在員工素質非常低的情況下，如果提出一個很高的目標，則不大可能，所以我們把每一件事非常具體地落實到每個人身上，這麼一聲、點做下來，所以我有時跟員工說，什麼是不簡單，即能夠把非常簡單的事天天都做到位，就是不簡單。這種辦法倒不一定是最好的方法，但在當時的情況下就非常有效，而且符合當時的情況。」

　　從以上例子中我們可以看到IBM、微軟、惠普、EMC、海爾的企業文化企業運作方式都有所不同，但以上企業都是好企業。

　　世界上沒有萬能的企業文化，沒有萬能的企業制度，也沒有萬能的企業運作模式，如果強迫一家企業生搬另一家企業文化絕對行不通，也不可能。

　　一家企業在建立一種文化或制度時，如果得不到員工普遍認同，這家企業的文化或制度就不會有力量。因此，無論你形成的是一個什麼樣的企業文化和管理氛圍，如果最終形成不了一種凝聚力，任何文化都會玩虛了。

學達書庫(xuoda.com)